1、在 目标的建立和分解上，杜邦公司实行自下而上的逐级承诺制。下级围绕总目标和上级的指标，结合自身的岗位工作实际，向上级提出承诺，承诺不是针对结果，而是 针对过程控制目标，承诺的内容一旦确定，将成为考核员工的依据，也是员工努力的方向。杜邦公司专家认为，我们的目标建立和分解是自上而下的层层“下达”，岗位指标是结果性的，与职责关系不强，相互之间没有控制关系，有些不同的岗位其指标基本一致，缺乏个性，未有效体现不同岗位的具体控制内容。这种目标的建立和分解作法，由于缺少过程控制内容，员工努力的方向不明确，因而也很难有效保证最终目标的实现。
 


2、在 目标完成情况的考核上，杜邦公司实行日常考核机制。考核工作由上级对下级一对一进行，主要从日常沟通、会议、过程表现等方面进行考核，上级有权针对考核结 果对下级做出处理。杜邦公司专家认为，我们对目标完成情况的考核仅在年中或年底进行，考核内容针对最终结果的多，力度大，针对过程控制的少，力度小。这种 考核方式过程控制不突出，一方面，过程控制缺乏严厉的约束机制，另一方面，导致过程控制难以得到有效落实。对那些做了大量工作，但仍然出事故的单位全面否 定，不做具体分析，不利于完善公司的安全管理基础工作。


 


3、在 职责内容上，杜邦公司力求岗位职责内容明确、清晰。杜邦公司将个人承诺与岗位职责紧密联系，只有明确岗位职责，才能进一步明确承诺。杜邦公司专家认为，我 们的岗位职责内容相对较粗，语言表述模糊，具体工作任务和赋予的权利不清晰，不利于个人承诺和目标的制定，不利于员工了解作业内容和主要工作任务，不能使 岗位员工立足于本岗位积极主动地开展工作。


 


4、在 职能界定上，杜邦公司严格直线制职能划分，分级负责。机关部门对上主要起参谋作用，负责调研、收集、统计、分析有关数据，提供给领导进行决策，对下提供技 术支持和咨询指导，在制度制修订层面上主要负责起草管理技术标准和管理过程控制文件，为生产主体单位提供管理技术指南和管理依据；在监督检查层面，主要是 指导下级如何做，教会他们方法，而不是替他们做；基层单位则负责具体事务的开展。杜邦公司专家认为，我们的机关部门在实际工作中直接管理到二级单位、三级 单位、甚至基层单位，忽略了执行的主体，比如在制度建设层面上，我们组织为基层编制规章制度，为岗位人员编制作业规程，由于基层岗位员工没有充分参与，他 们认为这些制度是强加到头上的，在执行过程中缺乏积极性、主动性；在监督制度落实层面上，几级管理人员直接查处违章、隐患，并进行处罚，职能与基层重复， 容易形成多头管理，使基层无所适从。职责界定不清，工作相互代替等问题的存在，使“肠梗阻”现象长期得不到有效解决。杜邦公司专家建议，要解决此类问题，上级应给下级提供“钓鱼的方法，而不是直接给鱼”，更不是越过二级、三级单位，直接插手基层单位的管理事务，甚至直接插手到岗位，这样只会使“肠梗阻”现象进一步加重。其结果是机关各部门做了大量的工作，但未达到预期的效果。同时，还会让下级机关产生较大的依赖心理，不利于充分发挥各级管理人员的主动性和创造性。


 


5、在 安全部门的职责定位上，杜邦公司的安全部门承担着咨询、安全经验分享、培训、检查审核、参与事故调查、统计分析和技术指导的职能。杜邦公司专家认为，我们 的安全管理部门承担了过多的具体事务，导致本职职能不能得到有效发挥，如管理技术的研究、开发，以及所发现问题的追根溯源，持续改进等。


 


6、 在培训需求上，杜邦公司更强调主动性。杜邦公司在培训前会充分征求员工的意见，真正实现缺什么、补什么，员工参与培训工作是主动的。杜邦公司专家认为，我 们的部分培训工作是硬性安排的，目的性不强，培训更象是完成某项任务，没有充分考虑员工的需求，员工认为这种培训工作是强加到头上的。被动培训难以得到有 效的沟通和交流，员工参与培训的目的性不强更容易使培训流于形式。


 


7、在培训形式上，杜邦公司注重现场培训。杜邦公司很少组织大型的脱产培训班，他们很难理解，也不认为存在“工学矛盾”。公司开展的HSE培训工作多在现场实际工作中进行，在学中干，在干中学，通过现场交流和互动提高员工的识险避险能力。杜邦公司专家认为，我们的大型脱产培训太多，每个二级单位举办的培训班都有100多期。他们认为，很多知识是不能在课堂里学到的，尤其是新入厂员工，人员来自不同的单位，岗位要求不一样，从事的作业也不一样，举办这样大规模长时间的室内培训，无论是培训内容上，还是培训教师上都无法满足要求，也不会取得理想的培训效果。


 


8、在 培训效果评估上，杜邦公司更注重日常评估。杜邦公司对培训工作的效果评估无论在培训过程，还是在培训结束后都　得到及时开展，并针对结果立即采取改进措 施，改进培训效果。杜邦公司专家认为，我们的培训效果评估表面化、标准化，甚至多个培训班在结束后一并进行，且评估结果千篇一律。评估没有更多的针对培训 需求是否明确、培训教材、课程安排是否合适，评估结果是否有利于改进培训过程等，导致评估工作流于形式。


 


9、在 检查方式上，杜邦公司更注重灵活性。杜邦公司主要采用观察、访谈、沟通的方式进行检查。在与人员访谈时，不轻易否定岗位人员的说法，而是探讨哪种工作方法 更有效，强调管理的人性化，真正从心灵深处对员工产生影响。现场检查重在观察人的操作行为，通过被检查人员的表情变化判断人员是否清楚规定动作，如果员工 看到检查人员后表情无变化，仍然重复不安全的动作，则判定为无知性违章，如果员工看到检查人员后会主动纠正自己的动作，则判定为故意违章，针对不同的现象 会采取不同的解决方式。杜邦公司专家认为，我们的检查方式则更程式化一些，审核人员结合检查表，按部就班地进行检查，灵活性不够，检查人员更多地关注现场 隐患和违章，充当了基层安全检查员的角色，对各级员工的管理和操作行为关注程度相对较少。他们认为，事故的发生最终是各级人员的不作为、履职不到位造成 的，所以关注管理行为方法和人的操作行为，沟通和解决人的问题，才能真正实现主动避免违章、识别并积极整改隐患的目的。


 


10、在 对待检查发现的问题上，杜邦公司追求刨根问底，力求实现持续改进。杜邦公司检查人员和被检方不是就事论事的整改，而是追踪式管理，为什么问题不能及时被发 现，是哪个环节出了问题，寻找管理方面存在的原因，从根本上解决。杜邦公司专家认为，我们针对发现的问题和隐患，大多是就事论事的整改，受检查部门没有把 它作为一次改进的机会，而是尽快改完交差，甚至不验收不整改，因此整改也变成了完成某项任务，没有从思想上真正重视起来，导致隐患整改完了再出现。这种就 事论事的整改只能解决表面现象，不能解决实质，每次检查都是从零开始，每次检查都发现同样的问题，屡查屡有，屡改屡犯，效果不理想。


 


11、在违章处理上，杜邦公司更具人性化。杜邦公司所谓的“十大保命条款”是员工不能逾越的高压线，一旦触犯将被解雇；在制止违章时，强调以安全的行为制止违章；对于违章的处理以沟通为主，对无知性的违章通过沟通让其了解危害性，告诉基层领导和岗位员工用“心”思考、用“心”做 事，同时，返回头来，从制度层面和培训上解决无知性违章的问题。杜邦公司专家认为，我们制止违章行为的方式方法还比较粗放，对发现的违章进行严厉处罚后， 一般不再寻求改进方法，没有做到具体问题具体分析，追根溯源。专家认为，用罚款的方式进行严惩，这种管理方式在一定程度上会起到相应作用，但由于没有追根 溯源，沟通力度不够，一是各单位会瞒报违章，影响违章的统计和分析；二是虽然进行了处罚，但员工不理解，深层次问题没有挖掘出来，因而违章现象也不能从根 本上得到解决。


 


12、在 事故调查中，杜邦公司实行直线管理，事故单位是调查的主体，安全部门参与。杜邦公司在发生事故后，会主动上报，分享事故经验和教训，没有人会因为担心处罚 而瞒报；进行事故调查时，会根据事故大小由不同级别的单位一把手牵头组织进行，安全管理部门只是参与。事故主要是调查管理方面存在的问题，其次是设备方面 存在的问题，最后才是操作者，针对事故的防范措施由事故单位制定。杜邦公司专家认为，我们在发生事故后，事故单位因害怕处罚和影响个人前途，迟报、瞒报情 况较多，更没有人愿意分享事故的经验和教训；事故调查都是由其上级部门组织实施，编制的事故报告中尽管罗列了很多措施，但由于没有事故单位的参与，措施体 现更多的是宏观要求，针对性不强；针对事故调查发现的问题没有更深入的追根溯源，措施的后续工作跟不上，如调查发现培训不到位，但没有分析为什么不到位， 问题出在哪里，梗阻在什么地方，应采取何种方式去解决等。


 


13、在 考核激励和约束机制方面，杜邦公司尽可能的实行激励机制。杜邦公司的考核主要针对过程，而不是结果，考核工作也是由上级对下级直接进行，考核是加分制，还 有额外分，员工非常清楚达到了什么样的工作水准，会得到什么样的奖励，对工作充满的是希望。杜邦公司专家认为，我们的激励机制少、约束机制多，针对过程的 考核都是扣分、罚款，针对结果的考核是安全“一票否决”。考核过程也不是一对一进行，而是成立测评组，测评组的考核更象是完成一项任务，按核定的条款打分，考核方式僵化，目的性不强，没有过程的考核，员工付出的努力得不到承认，员工看到的是失落和压力，这样的考核不利于开发员工的创造性，也不利于调动员工的积极性。


 


14、在 相关方管理上，杜邦公司注重前期的合同管理。杜邦公司认为，没有合同便没有承包方，所以在合同里将双方的责任、义务规定的十分清晰。因有合同条款的制约， 相关方也乐于接受管理。被施工单位可以顺理成章地验证合同、承诺、审核验收施工方案、进行过程监督等。杜邦公司专家认为，我们签订的安全生产协议大多采用 一个通用模板，各单位都是被动的接受者，在内容上没有进一步细化，没有突出不同作业的过程控制，内容仅是侧重事故责任的逃避，而实际上法律也不承认这种逃 避。安全生产协议签订的目的性不强，在实际管理中自然偏离了预期的控制方向，导致效果不突出。


 


15、在 危害识别和作业许可上，杜邦公司都以基层单位为主。杜邦公司认为所有风险均在基层，因此基层人员必须主动进行风险管理；各基层单位一把手除组织员工对作业 中的风险进行常规识别，建立风险控制措施外，还会在每次开工前再进行识别，如针对某项具体作业过程，在班前会上，负责人会组织参与作业人员讨论作业过程控 制，不是照本宣科地讲作业指导书，而是看大家说的与作业指导书是否存在区别，是否有新的控制内容，确保实现不正确的动作提前得到纠正，新识别的风险控制措 施纳入作业指导书并得到巩固。所有危险作业、临时作业都要办理许可，许可的审批权限体现在基层作业现场，审批者必须是现场第一责任人，审批人不但要明确措 施是否到位，还要明确许可的时效性。杜邦公司专家认为，我们的危害识别和风险控制措施的制定多由上级部门组织制定，缺少基层岗位员工的参与。而作业许可往 往上移，审批者的职责与现场指挥脱节，不利于措施的落实，也不利于风险的有效控制。


 


16、在 管理的系统性方面，杜邦公司更注重资源的共享。杜邦公司各级部门和单位都是站在别人的肩膀上，利用已有的成果开展工作，一个部门的管理行为到了职能接口处 会将管理成果相互交接。杜邦公司专家认为，我们各部门、单位好象是铁路警察，各管一段，缺少工作上的有效衔接和沟通，已有的工作成果不能得到充分共享和利 用，各种工作都是从头开始，以完成工作交差为目的，而不注重效果，缺乏一个大的工作目标。比如，建设项目已开展过风险评价并有书面报告，设计主管部门不索 取、不利用，评价报告中的建议和意见在设计中不能得到有效体现，设计者重新考虑风险控制内容，工作从头做起，事倍功半。