零售银行六大新常态

3月20日，波士顿咨询公司（BCG）在北京发布年度首份关于中国零售银行的全面报告《完美零售银行2020：人性、科技、转型、盈利》，全面揭示了未来五年零售银行即将面临的六大新常态，列举了零售银行五种可能的差异化模式，并详细分析了银行亟需建立的七大关键能力。

零售银行业务的重要性

零售银行具备新的业务增长点。《报告》预计，从2014年至2020年，中国零售银行业收入将保持11％的高速增长，至2020年将达到近3.5万亿人民币，占银行业总收入的40％以上。

这在美、欧、日韩等利率市场化的成熟市场中已经成为现实，个别市场如德国何法国的零售银行业务收入已逼近甚至将近60％，而中国目前大部分银行普遍零售银行业务占比约为20％，只有个别银行能够突破40％。

零售银行可提供稳定、低成本的资金来源。当前国内各家银行在存贷比紧张、吸储困难、对公存款规模进入拐点、理财市场竞争日趋激烈的情势下，可充分利用零售银行业务拓展其存款规模，如何利用零售银行获取稳定、低成本的资金来源成为各家银行的关注焦点。

零售银行能够平衡对公业务和同业业务的波动性和风险。相比对公和金融同业业务，零售银行具有但体量小、风险分散的特点，具备天然的稳定性。这种稳定性在以往的经济波动中已多次体现出来。

零售银行六大新常态

客户新常态：消费中产、养老一族、城镇新兴等客户群体将逐步形成。

第一，中产阶级作为消费社会的主力（占个人消费总额的76％），其消费正从生活必须品升级到更加高端的品类，而相关的金融服务，如汽车贷款、消费贷款、出国金融、信用卡、支付等将为这种品质生活提供重要支撑。

第二，老龄化问题在中国已不可回避，现有以政府为主导的社会保障体制仍难以满足大多数人的养老需求。因此，具备保值增值能力和跨期配置属性的金融产品，如商业养老保险、理财规划、理财产品等成为了重要的替代型养老手段，具备巨大的增长空间。

第三，随着城镇化的发展，城镇新兴群体将在医疗、养老、教育、住房和消费等领域存在巨大的新增需求。

此外，BCG预计，三四线城市及县域将成为未来五年零售银行重要的增长来源，为更好地覆盖这些新兴的城镇中产阶级，银行将需要实现350-600个城市的地域覆盖。

客户在金融活动中的行动和预期已经显著改变。首先，客户的主要变化包括从被动接受信息变为自主获取信息并决策，从被限制接受金融服务的时间和渠道，变为自主选择获取服务的时间和渠道等。此外，客户的认知和决策过程不再是单一的、线性的、被动的，而是开放的、多过程的、互动的。

客户对于金融机构的需求常常如下：我希望能获得实时的信息；我希望一通电话就能够解决我所有的问题；我希望1分钟之内就能明白这个产品；我希望填写过的信息不要再问我第二遍；我希望在一个页面上就能看到我所有的信息；等等。

客户预期与银行业时间之间的差距不言自明。“以客户为中心”不再是一句口号，而是要真正落地，才有可能在未来零售银行竞争中占有先机。

渠道新常态：电子银行、手机银行已非年轻一代的专属，而是深深影响着所有客户的渠道使用习惯。同时，BCG认为，客户对网点的依赖不会完全消失，尤其在大额交易和较复杂的咨询服务中。实体渠道虽然会面临一定的收缩，但更重要的是定位、业态、功能、流程等全面的转型。

未来金融机构的渠道一定是多渠道甚至全渠道的有机结合，不同的渠道具备不同的职能，适应不同的客户需求，并能实现不同渠道之间的无缝对接和转换，充分满足客户最自然的使用习惯和迁移旅程。

产品新常态：未来金融产品将与客户生活深度结合，从客户生活痛点切入，嵌入到生活应用中，离客户最近。因此，要求金融机构至少做出两点改变：

一是获客过程的前移，从被动等待客户的到来，转变为到生活场景中获取客户；二是产品的开发必须从客户的生活痛点入手，通过金融产品或服务形成解决方案。

技术新常态：移动互联、云计算、大数据等新技术已经并将继续改变金融的实现方式，一方面，客户的金融需求显性化，更容易被低成本地发现，另一方面，大数据丰富了营销和风控的手段，云计算降低了金融服务的成本并提升了金融服务的效率。

在零售银行中，谁能更快地适应并掌握这些新技术，就能化挑战为机遇，在竞争中抢占有利地位。

监管新常态：2014年底以来，监管在个人金融领域的变化非常活跃，同时，利率市场化、存款保险制度、远程开户和个人征信的开放将促进非传统金融发展的同时，也为零售银行增强内部能力、提供差异化竞争带来了前所未有的机遇。

竞争新常态：银行在支付转账、储蓄、贷款、投资、咨询等各项个人金融业务中都面临着来自其他金融机构和非金融机构的竞争。这种竞争将会逐步成为常态，并且将逐渐改变个人金融领域的竞争方式和竞争格局。

由此，个人金融服务领域的竞争格局也将显著改变，垂直化的专业分工将初步形成。我们很有可能看到中国个人金融服务呈现以下图景：客户获取碎片化，服务渠道网络化，产品运营整合化。

因此，BCG判断，在这样一个市场中，仍有一部分全能型的大型金融机构将有意愿和能力保持全价值链的布局，但更多的中小金融机构应该在价值链上找到最适合自身的专业分工、并在一个环节上深耕能力和专长。