银行3.0时代竞争的关键

近两年，银行的电子银行部门纷纷更名。几大银行先后成立网络金融部，或将电子银行部更名为网络金融部，网络金融部承担起银行互联网金融的发展梦想。

更名的背后，是各银行对互联网金融的重新认知和重视。更名容易，理解移动互联网迅猛发展带来的机遇和挑战，准确把握客户行为模式的变化趋势，并不容易。从渠道到平台的认知和行动，是银行互联网金融的快速发展道路。

渠道替代：鼠标 + 水泥

上世纪90年代，以美国安全第一网上银行为代表的网络银行冲击银行柜面业务，低成本和高效率使很多人认为网络银行将颠覆银行。“银行将成为21世纪的恐龙”。

受到冲击的银行引入网络信息技术改进服务，电话银行、网上银行、手机银行等纷纷出现，不仅提升了客户服务效率，而且拓展了金融服务边界。

电子银行对银行发展的价值贡献主要体现在三个方面。一是为客户提供了7×24小时的3A服务；二是在大幅提高经营效率的同时显著降低了经营成本；三是加速了银行的经营转型，银行业务拓展不再完全依赖物理网点的扩张，可通过IT技术再造业务流程，优化资源配置实现内生式发展。

以工行为例。在网络泡沫破灭的2000年，工行决策加快推进电子银行业务，在全球率先推出U盾认证，建成了由网上银行、手机银行、电话银行和自助设备等组成的产品和服务体系。

回顾过去二十年电子银行走过的历程，电子银行的发展主要体现为银行服务功能从网点柜面向电子渠道的迁移。

这轮电子银行业务的繁荣，更多的是商业银行为应对纯鼠标模式的网上银行而采取的技术性举措，本质上是银行利用IT技术，采取“内部化”策略，靠“鼠标+水泥”打败了单纯依靠“鼠标”的网络银行。目前，单纯的网络银行已经不复存在。

今天，面对移动互联网的发展，银行能否继续运用“内部化”策略，成功应对互联网公司跨界竞争的挑战？

成功的关键是银行能否洞察互联网公司开展金融业务的动机、动力和动能；能否形成明确的战略调整方向和业务布局框架；能否落实到员工的认知和行动上。这三个方面，一个比一个难。

思维冲击：需求 + 跨界

目前互联网公司跨界做金融热情高涨，一些产品受到社会欢迎，甚至再次出现了互联网公司将颠覆银行服务的观点。与网络银行采用新技术开展银行业务不同，互联网公司依托电商平台或社交平台，顺着客户需求延伸开展银行业务，对银行的冲击是多层次的。

表层冲击是业务冲击。互联网公司依托电商平台、社交平台、门户网站等，将服务延伸至银行支付、融资等核心业务领域，形成了对银行金融中介职能的全方位冲击。

以互联网支付为代表的第三方支付公司，借助其产品体验优势、价格优势及相对宽松的监管环境逐步占领小额支付市场，并向转账汇款、信用卡还款等商业银行的账户功能渗透。

互联网公司也涉足融资业务，小贷、P2P和众筹等多种形式的网络融资发展迅速。互联网公司的触角还在逐步伸向代理基金、余额理财等领域，分流了商业银行存款，冲击商业银行的存款业务。

业务冲击的背后是服务模式冲击。尤其是在移动互联网时代，手机成为人们的“数字器官”，互联网金融创新更多地来源于以用户为中心的服务模式重构。

新型移动金融服务如支付宝、微信支付等层出不穷，以腾讯和阿里的打车补贴及“红包大战”为代表的应用，标志着移动金融正向O2O、社交网络等领域迅速拓展，终端定位、二维码识别、重力感应、指纹识别等新技术的应用进一步拓展了移动金融服务模式创新的空间。

更为严峻挑战来自银行的核心价值—信息资源，各类综合性电子商务平台掌握了商户和消费者的经营、消费等核心信息资源，这些信息并不直接传递到商业银行，互联网企业逐步形成了对信息的排他性占有，商业银行有被“管道化”、“边缘化”和“后台化”的危险。

深层次冲击是思维模式冲击即互联网思维的冲击。互联网思维的描述很多，真正对银行带来深层影响的是四种看问题的角度和思考问题的方式。

一是跨界思维。其精髓在于重新定义和发现价值，重构价值链。即“羊毛出在猪身上，牛来买单”。

互联网企业凭借电子商务、网络社交等平台实现了对支付、融资等金融业务的跨界渗透，商业银行也可主动“走出去”，通过搭建跨界平台、开展跨界合作，为各参与方创造和分享价值同时，实现自身的价值增值。

二是用户思维。从用户的眼睛看世界，从用户体验的角度来设计产品、功能、流程和场景。以前的电子银行以功能多为卖点、复杂代表优势，一些互联网公司金融产品的成功说明，极简流程和用户体验是关键，简单代表能力。

三是大数据思维。由流程渠道转向数据驱动，对拥有海量数据的银行而言，大数据应用的关键是“让数据说话”。

四是平台思维。平台思维就是开放、共享、共赢的思维，其核心在于打造一个多方共赢互利的生态圈。银行拓展互联网金融业务，核心在于打破传统上基于渠道的金融服务链条，聚合各类内外部资源形成新的网络金融服务生态体系。

平台战略：应用场景 + 客户体验

电子银行与生俱来的网络化、信息化属性，使之成为商业银行平台化转型最合适、最有效的途径。

以工行为例。工行领行业之先，发布了E-ICBC互联网金融战略，旨在构建集支付、融资、金融交易、商务、信息五大功能于一体的互联网金融服务和运营体系。

这一战略的核心就是建设电子商务、开放式网络银行、即时客服三大平台。从三大平台中，可以解读商业银行在互联网金融领域实施平台战略的转型趋势。

将银行服务嵌入生活场景，是银行避免被“管道化”的自然选择。在企业电子商务快速发展和个人网络化生存的趋势下，搭建银行自己的电商平台，是营造业务场景的最好选择。

应对互联网公司的“贴金”，银行“触电”是一种“跨界进攻”，也是实现从融资中介、支付中介向信息中介转型的便捷通道。电商平台作为资金流、物流、信息流的跨界服务入口，搭建“金融+消费”的服务生态，可以实现客户的消费行为、销售数据、采购信息的统一汇集，将为商业银行的大数据应用提供丰富的信息来源和储备。

2012年开始，建行、交行、工行推出了自己的电商平台，中行、农行、民生银行也提出了电商平台构想。

以工行的“融e购”为例。作为银行系电商，商品种类、价格和购物体验向成熟电商平台看齐的同时，以“购物可贷款，积分能抵现，品质有保障，跨行可支付”的特色吸引用户购买，以免费服务吸引商户入驻。

以B2C业务为先导，工行还试图发挥银行便捷线上融资优势和信息优势，通过解决B2B交易的信任和融资问题而大量拓展B2B业务。

如何吸收、借鉴互联网思维，对银行现有的网络金融服务产品和渠道进行整合升级，以适应移动互联网时代客户需求和消费模式的变化，也是摆在商业银行面前的一大课题。

目前，工行正加紧研发开放式网络银行平台，内部称为网络银行3.0项目，新一代网银平台以开放化、智能化、个性化、社区化为方向，重构业务流程和交互体验。

最重要的基础工作已于2014年完成，工行以电子银行“服务升级”项目整合了手机银行和网上银行渠道，手机和PC都定义为接入终端，共用一个用户名、密码和一套账户体系，渠道整合的背后，是电子银行业务从建设渠道向经营平台的重大转变。

开放式网络银行平台将聚合工行内外各类金融服务资源，解构传统的功能列表服务模式，实施产品的电商化部署展现，打破“先注册再登录使用”的服务流程，为客户提供“所见即所得”的开放化金融消费体验。

此外，为客户提供个性化大规模全天候服务，一直是服务行业难以解决的难题，微信等即时通信工具的出现，使解决这一难题有了可能。

通过朋友圈、好友群等机制，服务人员可将标准服务转化为个性化服务，由原来的被动式应答变成主动式推送，由原来的陌生人服务变成熟人服务，显著提高沟通效率。

例如，工行的“融e联”即时客服平台，探索移动化金融社交服务，具有针对性的营销宣传以及专业的金融交流圈等功能，搭建起客户与客户经理、在线客服之间的社交圈子，“将客户经理带在身边”。依托“融e联”的大规模、个性化、全天候服务，将颠覆传统客服中心的被动应答的服务模式。

从商业银行发展历程看，技术变化必然带来业务模式和竞争关键因素的变化。在银行1.0的物理网点时代，银行竞争的关键是空间和时间；在银行2.0的网银时代，银行竞争的关键是功能和安全。进入银行3.0的移动互联网时代，银行竞争的关键是应用场景和客户体验。

适应移动互联网趋势下客户行为的变化，重构电子银行服务是转型的基本方向，从做产品向做客户转型，从做功能向做场景转型，从做渠道向做平台转型。

三方面转型要有强大的平台做依托，基于平台的双边市场和网络外部性，会将“车拉万马”的网上银行和手机银行，变成“万马拉车”的开放式平台和生态社区，提高客户黏性，降低获客成本，衍生业务机会。

从渠道到平台，是商业银行尤其是大型商业银行的互联网金融发展之路。