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韩穹老师：金融学、心理学专家

银行网点服务管理培训高级讲师 副教授

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找准深耕县域市场的定位，着力提升市场竞争能力、价值创造能力、持续发展能力、风险管控能力，应是农商行破解转型局的有效密码

　　当下，开创“质量效益型”的内涵式发展已成为农商行追逐现代金融企业梦想、转变业务发展方式的普遍共识和不二选择。但如何找寻转方式的路径，洞悉内涵式发展的密码，摒弃规模速度“情结”，农商行还处于徘徊摸索中，亟待破题。笔者认为，要找准深耕县域市场的定位，着力提升市场竞争能力、价值创造能力、持续发展能力、风险管控能力，是农商行破解转型局的有效密码。

　　密码一：提升市场竞争能力

　　找准市场定位。作为县域金融机构，农商行的根基在县域，出路在县域，转型的立足点也在县域。必须坚持支持地方经济发展的市场定位不动摇，依托县域这块土地，更新理念，完善服务，抓牢客户，拓展份额，筑稳筑牢县域金融的领先地位和各项业务的主流地位。

　　完善业务发展机制。为适应“小三农”向“大三农”的转变，要积极拓展营销视野，改善市场营销的基础和载体。如注重评级授信基础，大力推行“地毯式”农户信息采集、“扫街式”商户信息采集、“扫村式”家家到信息采集，充分掌握区域内金融需求动态，建立动态的客户信息管理库，扎牢营销基石。建立与全县商会客户的战略伙伴关系，大力推广福祥·便民卡，使贷款办理逐步由“发证”向“发卡”转变，贷款营销转入卡片时代，提升贷款办理效率。

　　建立市场营销机制。坚持“宁愿让利，不让市场”的经营思路，打造“三品”(人品、抵押品、产品)、“三表”(水表、电表、报表)、“三评”(信用等级评定、现金流量评价、抵押担保评估)营销机制，构建小微企业的贷款准入、利率定价、风险管控的全流程、模块化管理。

　　开展金融创新工程。重构产品体系，对现有产品体系进行梳理和分类，编写“菜单式”的综合产品手册和特色产品手册，让客户像进餐馆点菜一样方便地选择金融服务产品，使产品更“服水土、接地气”。

　　重构营销模式。针对专业市场、特定商圈、新型经济主体、合作组织、上下供应链等，强化营销的主动策划和重点攻关，采取“先整体授信、再单户用信”模式，开展集团式营销和产业链式营销，批量推进贷款，一块区域、一个行业地做实市场，占领市场。

　　密码二：提升价值创造能力

　　构建成本控制机制。强化财务约束，最大限度减少内部资源耗费，以“节流”降低财务成本。不断降低非生息资产，加大对非生息资产的专项整顿和清理，提升资产经营利润率和人均利润率，走出“规模不经济”的低效经营路子。

　　强化质量和效益考核。持之以恒抓好主营业务收入到期贷款的收回考核，并把握好资金投放的节奏和力度，加大资金周转频率，创优资金收入渠道。杜绝不计成本地拉存款、拉客户，不计资本地冲规模、争份额，不顾风险地抢市场、违规经营，让业务发展更多地依赖业务创新、智力资源、职能整合，提升价值创造。

　　发展电子银行业务。逐步实现柜台、互联网、移动支付设备三方同步满足客户所需，业务线上线下同步发展;抓紧电子服务渠道建设，积极推进客户自助体验区;加大电子银行业务宣传，从电子机具硬件投入和培养客户消费习惯入手，构建农商行“网点+自助设备+网上银行+手机银行”四位一体的金融服务体系。

　　加快科技发展步伐。现代科技已成为实现金融产品研发、业务操作和金融服务的重要手段，也是成功转型的重要支撑。要通过科技创新，减轻管理强度，提升工作效率，增加单位创造力。

　　密码三：提升持续发展能力

　　实施客户分层管理。建立客户关系管理系统，依据客户的存款、贷款、信用等级、资金归行率、中间业务贡献度等因素，将客户群体细分为高端客户、中端客户、基础客户等类别。按照“做强高端、做大中端、做简基础”要求，以“功能分区、业务分流、客户分层”为原则，有效实现营业网点的产品分销和业务分流，提高营销效率。如对以小额现金存取业务为主的农村地区低端客户，依托农金通、电话POS等电子机具从网点柜台分流至农村金融社区服务点。

　　实施客户经理等级管理。客户经理队伍是农商行创效的主要力量，应将加强客户经理队伍建设作为提升农商行核心竞争力的主要手段来抓。这其中最重要的是要以客户的分层对应客户经理的分级。如将客户经理分为公司和零售两大类、四个等级(一级、二级、三级及农贷专管员)管理。对于一级客户经理，可以配备客户经理助理，帮助处理客户关系维护、资料档案整理等一些辅助性的工作。

　　实施柜员等级管理。对一线柜员进行等级管理，为员工提供非行政性晋升通道，增强工作动力，点燃工作激情。重点以柜员业务技能和规范化服务为考核对象，提升柜员的营销业绩，挖掘前台的营销潜力，并强化薪酬挂钩，为不同等级柜员设定不同薪酬系数，引导柜员努力提高自身等级，突出等级在员工心目中的价值。

　　建立分层次的培训体系。重点落实基层支行行长、分理处主任、机关中层骨干管理技能培训，客户经理实战技能培训及一线柜员职业化、素养化培训，打造一支素质过硬、具有责任感和使命感的职业化管理团队。

　　加强网点分类管理。根据区域经济和人口规模等因素，着力强化全功能网点、特色网点和基础网点的分类考核、等级管理，如对全功能网点进行全面、系统性考核，打造精品网点，提升农商行良好形象;对特色网点进行专项考核，提升网点的特色化服务，以特色吸引客户;对基础网点强化柜台营销考核，推动前台做好基础服务，增强金融服务的普惠性。

　　密码四：提升风险管控能力

　　建立风险责任防范体系。对前、中、后台分别设置风险防线，将整体风险分解到每个岗位、每项操作上，落实职责对等、操作规范的岗位责任，实施“按图索骥”式的风险控制模式。同时，设置区域风险经理岗位，实现客户经理与风险经理的平行作业，使风险管理数据模型开发与应用有序推进。

　　抓好重要风险点的监控。严密监控柜台、信贷、案防、声誉、不良、廉政等六大领域的风险，通过对这些主要领域的风险把控，推动规模、质量、效益、风险的综合平衡。

　　全面推进流程银行建设。以客户为中心再造业务流程，对原有流程进行合并、调序、优化和整合。按照“低风险业务强调效率，高风险业务强调风控”原则，促进农商行各项业务从传统单点处理向流程化处理转变，由“串行”运作向“并行”管理。

　　转变稽核方式推进合规经营。使稽核模式从“监督型”向“服务型”转变，从“纠错型”向“增值型”转变，从“事后型”向“全流程”转变，从“单一型”向“复合型”转变，加强监督检查，严格问责机制，确保业务发展在依法合规的轨道上奔驰。