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韩穹老师：金融学、心理学专家

银行网点服务管理培训高级讲师 副教授

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直销银行的核心是强化模式创新（下）

总体上看，目前国内直销银行仍处在尝试阶段。对银行业而言，不能仅将直销银行看作传统银行虚拟渠道部分销售功能的整合与集中，而应将其放到整个银行的互联网战略中，作为一种全新的业务模式来进行规划。

表面上看，直销银行似乎与网上银行的概念相差不大，都是在互联网上购买或获取银行的金融产品和服务。但在具体实践中，直销银行有其特定的目标客户、差异化的产品体系，此外，还有完全不同于一般网上银行的业务模式和管理模式，与传统意义上的银行相去甚远。

简而言之，直销银行是基于互联网的业务模式和管理模式的创新，而不是简单意义上的银行渠道在互联网上的延伸。

目前国内直销银行仍处尝试阶段

近年来，受经济结构调整和利率市场化的影响，国内银行业的转型压力越来越大。此外，互联网金融迅猛发展，互联网企业借助其庞大的客户开始侵蚀传统银行的领地。余额宝在短短一年的时间中，客户数量超过1亿，规模则接近6000亿元。惊人的发展速度，给传统银行业的经营理念产生了巨大的冲击。

在这种背景下，一些银行尤其是中小银行开始将直销银行作为创新方向，在探索互联网业务的同时，突破地域和物理网点的限制，获取更大的发展空间和机会。

2013年10月，北京银行与荷兰国际集团合作，率先在国内推出直销银行。随后，多家股份制银行和城商行纷纷跟进，国有大行也参与其中。截至目前，已先后约有20多家银行建立起了直销银行。

由于开展业务的时间尚短，加之相关数据难以获得，这些直销银行的运行状况如何，还能难有定论。总体上看，目前国内直销银行仍处在尝试阶段，尚未形成稳定的运营和管理模式。

在运营模式方面，国内直销银行大致有两种发展路径。一种是北京银行线上加线下的模式。通过线上线下融合的方式，为零售客户和小微企业客户提供服务。线上部分由互联网综合营销平台、网上银行、手机银行、视频对话等多种电子化操作渠道构成；线下则采取便民直销门店的形式，布放各种自助设备。目前，北京银行已在部分城市开始布设直销门店。

另一种是民生银行、兴业银行等采用的纯线上模式，这类直销银行的客户锁定“忙、潮、精”人群。主要通过互联网渠道拓展客户，核心竞争力主要在于渠道便捷、成本低以及高收益等方面。

在产品设计方面，由于监管以及客户接受程度的限制，国内直销银行目前提供的产品和服务目前大都相对简单，尚未形成完整的产品线。

第一类是货币基金业务。这属于类余额宝产品，在很大程度上可看作是商业银行对互联网金融冲击的被动反应。虽提高了客户收益，但对银行的短期盈利有不利影响。比较而言，客户基础较差的中小银行更愿用这种产品作为获客手段。

第二类是银行传统的存贷款和汇兑业务。由于我国利率市场化进程尚未完成，存款定价与传统银行的实体渠道相比，几乎没有多少优势，而其他功能也完全没有超出传统银行的网上银行和手机银行等虚拟渠道的范围。

第三类是少量的互联网创新业务。目前大致有两种类型，一种以包商银行小马bank为代表，除货币基金销售外，还将银行的小微企业贷款转化为债券，提供给平台上的投资人。这种交易模式接近于P2P，也正因为此，“小马bank”也被视作银行系P2P的代表。

还有一种模式以重庆银行的“DIY贷”为代表，该产品通过互联网在线提交个人贷款申请并自助定价，系统根据客户提交的借款用途、借款金额、担保方式、用款方式、借款期限、还款方式等要素，为客户匹配相应的个人贷款产品，并实现绝大部分产品在线自助定价。

在管理模式方面，由于国内直销银行的发展尚在初始阶段，加之监管上并不允许银行成立独立的直销银行实体，目前各家直销银行的独立性都不高。多数时候是作为一个部门，甚至是一个二级部门来进行管理。

此外，很多银行的直销银行甚至没有单独的网页。从这个角度看，银行内部还没有形成针对直销银行特点的管理思路。而在外部，直销银行产品也难以与其母银行有明确区分，客户感受程度较低，更多还只停留在渠道变化层面。

直销银行的定位、管理模式和运营模式

从国际直销银行的实践可以看到，传统商业银行涉足直销业务的初衷在于以更低的成本获取客户，并提供相应的金融服务。

在很长时间里，也是作为传统银行的一个补充渠道而存在，服务于特定的客户群体。但随着互联网普及率的提高，人们的金融消费习惯发生了重要的变化，直销银行的潜在市场空间迅速扩张。

而与此同时，互联网企业也开始向金融领域渗透，凭借其庞大的客户基础，在短时间里大获成功。所有这些，使银行开始重新审视直销银行模式的价值，并将其作为应对互联网挑战的一个重要尝试。这种尝试能否获得成功，目前还很难预料。而且囿于监管的限制以及传统银行业经营理念的约束，又增加了一些不确定性。

因此，在我们看来，国内直销银行的发展主要有以下几个方面的问题值得探讨。

一是直销银行的定位。从目前的情况看，国内银行开展直销银行业务的主要动因并不在降低成本，而是应对互联网金融冲击而进行的调整，是商业银行互联网战略的一个重要组成部分。

从传统行业的互联网转型看，这种创新可以有三个不同的层次。第一层次是线上、线下的全渠道融合，利用互联网渠道来优化和重构现有的营销和服务渠道，以提升效率和改进客户体验。

第二层次则是利用互联网技术以及大数据信息，对金融产品设计、风险管理流程进行重构，真正建立“以客户为中心”的服务模式。

第三层次是用互联网思维来替代传统产业的工业化思维，通过改造、革新甚至摈弃某些价值环节，来重塑行业价值链和盈利模式。

对银行业而言，在中短期内，互联网金融发展战略至少应以达到第二层次为目标。这意味着，不能仅将直销银行看作传统银行虚拟渠道部分销售功能的整合与集中，而应将其放到整个银行的互联网战略中，作为一种全新的业务模式来进行规划。

这其中涉及一系列重要的判断。直销银行是原有渠道（包括实体网点、网上银行、电话银行、手机银行等）的补充？还是全新、独立的渠道？直销银行的目标是以更好地服务已有客户？还是获取新的客户？如何处理直销银行与网上银行、手机银行等渠道之间的关系？

对上述问题不同的回答，都意味着对直销银行不同的定位，进而也就意味着不同的发展策略和投入。

二是直销银行的管理模式。如果把互联网发展视为重要的发展战略，那么银行将有必对其采取相对独立的管理架构，以确保其能在传统框架之外进行创新。

目前，尽管有银行提出了设立独立法人的直销银行的规划目标，但由于监管限制，这一目标在短期内恐怕还难以成为现实。

一方面需要监管部门及时研究相关问题，通过监管创新来为银行发展创造更为宽松的外部空间；另一方面，银行也可以通过事业部形式来保证直销银行的独立运营，独立经营、独立核算。这既是直销银行发挥成本优势的必要条件，也是引入互联网思维的必要保障。

三是直销银行的运营模式。多渠道整合是传统产业互联网转型的第一步，也是直销银行发展所面临的首要问题，即如何实现线上与线下渠道的协调。

一般说来，直销银行提供的是标准化的、简单的产品和服务。但客户实际的金融服务需求远不止于此，而更为复杂和全方位的服务是传统银行线下实体网点的优势。国际上，比较成功的直销银行有很多都采取线上线下结合模式，如ING Direct的“咖啡银行”。

此外，如何打通直销银行与网上银行、手机银行、电话银行等其他各种虚拟渠道之间的区隔，也是必须要考虑的问题。这既有利于提高客户体验，也有利于充分发挥商业银行既有的资源优势。

总体上看，作为顺应互联网时代发展的一种创新，国内直销银行实践已经迈出了重要的一步。不过，由于内外部环境的制约，这种模式是否有足够的生命力，目前看来前景还不容乐观。

传统银行对互联网的认识还停留在“器”的层面，也正因为此，实践中的直销银行发挥的更多是一种渠道功能，目的是为了适应部分客户消费习惯的变化，或者将其作为绕开监管限制（如经营地域限制、物理网点的准入限制以及一些业务限制等）的手段。

基于这种思路的发展，可以产生一些短期收益，但在战略层面对银行的助益不多，从长期看，并不能逆转银行在互联网浪潮中的被动局面。也正以为此，有必要就上面几个问题做更深入的探讨，只有这样，才有可能探索出真正符合中国银行业现实的互联网转型之路。