这的确是一家真实的中国公司——德胜（苏州）洋楼公司。公司成立于1992年，专门从事美式木制别墅建造。年销售额4亿～5亿元，员工不到1 000人。目前，它占据了国内木结构别墅70%以上的市场份额，但始终固守本分，决不贪大求全，随便扩展业务。尽管国内房价“涨”声不断，但10多年来，德胜对客户的报价一直是4 950元/平方米，纹丝不动。

　　我与董事长聂圣哲的第一段对话如下：

　　“为什么不迅速扩张、做大，然后上市呢？这不是理所当然的事情吗？”

　　“谁说一定要上市？我们只要做强，做精，不想做大。”公司董事长聂圣哲说，“我要做瑞士名表那样的企业。”

　　“即使不想做大，也要尽可能多地盈利。你们一直不涨价，福利又这么好，难道不考虑利润？”

　　“你错了。公司没有副总裁之类高管，只有一个销售员，没有营销费用，管理成本很低。至于福利，那都是花小钱办‘收买人心’的大事。而且我们一直在进行技术革新，压低成本。”聂圣哲坦承道：“公司保持20%～25%的利润率就可以了，没必要赚太多。活得快乐最重要。”看到记者一时语塞，他进而举例说，即使在美国，上市公司也只是特例，更普遍的企业形态是中小企业，固守本分，自得其乐。海洋生态圈中有庞大的鲨鱼，也有很多快乐的小鱼。“我就想做一条乐在其中、体魄强健的小鱼。”他总结道。

　　这是一家“知足”、“知止”的公司，在现今中国的环境中十分鲜见。老子《道德经》有云：知足不辱，知止不殆。持盈保泰，长生久视之道。有了这样的心态，这家公司比那些急着要做大、引资、上市的企业要优雅和从容了很多。它在自己的小世界里快乐地运转着，不慌不忙，诚实做事，琢磨着人性和管理的互动，自然而然成就了一家高尚的公司。

　　一切看似简单，但绝不简单。至少有三个谜团需要解开。

解谜一：不搞商业贿赂，怎么接到业务？

　　在德胜，公司规定，公司员工不得接受供应商和客户20支以上的香烟、100克以上酒类礼品，以及20元以上的工作餐，违者属于谋取非法收入，一经查实立即开除。所有供应厂商、客户在首次洽谈供应业务时，就要签署“禁止回扣同意书”，德胜人力资源部会向所有约200家供应商和客户寄发反腐公函及反馈表，每半年一次，雷打不动。对于其中至少10%的供应商，德胜公司还定期派专人上门调查或暗访采购员的品行操守。

　　这么严格地不搞商业贿赂，在业内似乎很难接到业务。聂圣哲却坚信口碑营销，称“德胜在营销上从不主动出击”。那么，德胜的口碑是怎么建立起来的呢？

　　德胜公司的施工质量达到了苛求的地步。所有建筑工人，人手一本80页的《美制轻型木结构操作规程细则》，从地基与基础、主体结构及装饰、水电安装、燃气管道安装、油漆喷涂等五大方面逐一作了非常详细的规定。一个小细节是，德胜所造的楼房中，所有拧好的螺丝钉里的螺纹必须呈现出一个端正的“十”字，而绝不能是“X”。所有插座上的“一”字螺丝，凹纹也都必须整齐地一字排列，不能有歪斜。工地有督察员随时巡查，发现问题马上整改。

　　德胜公司承诺客户，别墅出现的所有问题，24小时内必须给予解决。为了做到这一点，公司仓库备有大量库存（包括房屋内的白电、洁具、橱柜等），而且严格遵循“就近原则”，所有工程项目必须在公司五大基地（上海、北京、南京、杭州、成都）的500公里范围之内，以确保响应及时。

　　公司接待部副经理金建峰回忆说，前几年因为市场太好，公司也曾试图扩张。当年的建筑工人一度达到800人之多。“但管理问题接踵而至，施工质量出现问题，售后服务跟不上。公司发觉后很快收缩战略，保持原来的规模，小幅增长，不再迅速扩张。”

　　我们从一件颇为有趣的小事可以看出这家公司对质量管理的重视。某次，德胜一个建筑工地上新进了一批材料，材料已经由公司一位领导检验样品合格后签了合同。督察员姚百灵在检查时，发现其中有一些不合格材料。他立即叫大家不要卸车，准备退货。但工地负责人坚持认为施工期限已经很紧，再拖下去就不能如期完工，要求先卸一车下来，剩余的货不卸，再派人到供货商那里重新验货。姚百灵坚决不同意，双方发生了激烈争吵。最终这批货没有使用，供货商重新更换了货品。聂圣哲听闻此事后，认为应该大张旗鼓地表扬姚百灵。他灵机一动，叫人锯了一段塑料管子，将奖励姚百灵1000元的公告卷好塞到管子里，派专人专车，像钦差大臣送“圣旨”那样送到工地。“钦差大臣”当着所有人员的面前庄严地宣读了表扬公告，并当场发给姚百灵奖金红包。

　　质量过硬，使得这家在木结构领域报价最高的公司常年订单不断，以至于不需要主动推销，公司常年只有一个销售员的传统维持了下来。