眼下，大部分农村信用社都已完成银行化改革，实现了从农信社向农商行的完全蜕变，开始了农商行发展的新征程。但是，由于受历史条件、管理体制等因素影响，农商行相比其他商业银行仍存在着网点布局不科学、功能定位不明确、产品种类不丰富、服务流程不规范、营销能力不充分、人员配置不合理、考核机制不完善等问题，严重制约了核心竞争力的提升和各项业务的持续健康发展。因此，实施网点转型必将成为农商行发展的一项重要任务。

一、正确认识网点转型的本质

想必大多数人对网点转型的理解并不完善，网点转型，并不是简单的搞搞服务，也不是简单的装修美化一下营业网点，从本质上讲，网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。当前农商行刚刚完成从农信社的过渡，通过改造网点实现多渠道整合，对网点功能进行重新定位，可以有效降低经营成本，提高客户的忠诚度和满意度，为商行发展注入新的力量。

二、对网点转型的几点看法

对于农商行的网点转型，可以按照“分步实施、差异管理、软硬结合、以软为重”的原则分步、分类、有序进行。

（一）规范服务，再造流程，重点做好“软转型”。

1.“以客户为中心”，建立全新的管理服务模式。我们传统的经营模式，通常是按照产品线和自身经营需要设计运营模式，尽管“以客户为中心”在行业内倡导了很久，但真正建立起成熟的运做模式却依然很漫长，特别是对有着悠久历史的农商行来说。要全面建立“以客户为中心”的服务模式，首先要进行现有客户分层。根据客户价值和对网点的贡献度等因素，将客户分为高、中、低端三类，针对不同类别客户指定不同的营销策略，提高营销效率。其次要建立标准化营销，主要包括服务标准化和流程规范化，通过规范营销服务流程，强化网点各岗位分工协作，推行营销服务全流程管理。

2.实行差异管理，灵活推动网点转型。由于农商行网点遍布城乡，因此，对于城区网点和农村网点要根据自身的实际制定不同的方案进行差异化实施。在城区选取位置优越、服务完善的网点打造成能够充分彰显农商行形象的旗舰网点，面向高、中端客户，提供特色金融服务。在乡镇网点可以根据需要转型成标准化全功能网点，满足乡镇居民的各种业务需求。另外，对于城市社区，乡镇自助服务站，可以推行社区银行，配备自助设备，为居民提供全天候不间断服务。

3.加强渠道建设，完善科技支撑。对于当前农商行的发展来说，无论是渠道建设还是电子产品开发虽意味着当前巨大的投入，但未来的回报却不会小于当前的投入。随着金融脱媒趋势不断强化及利率市场化的不断深入，传统的“存款立行”时代即将结束，银行网点的盈利模式及生存形态将会发生根本改变。因此，我们要不断加大科技投入，加强科技创新能力，以科技手段作为强有力的后台支撑，不断进行新产品研发，以彰显农商行特色的新产品抢占客户，抢占市场。

4.完善机制，推动网点转型可持续。建立完善的激励约束机制，对客户经理和营业柜员实行等级管理制度，不同岗位设置不同的考核标准，建立完善以岗位为基础、以工作绩效为核心的差异化岗位绩效考核体系。同时建立完整的员工激励机制，充分调动员工的工作积极性，坚持团队考核与个人考核有机结合，实现员工与网点共同发展。

（二）科学规划，合理布局，“硬转型”亦不放松。

在做好“软件”转型的同时，也要完善“硬件”设施建设。由于历史原因，农商行的营业网点大多建造年代久远，网点建筑陈旧，内部环境较差，基础设施配备不完善，不仅内部员工的工作环境得不到保障，更重要的是不能给客户一个良好的服务环境，和其他商业银行相比，在这方面存在着很大的劣势。因此，首先要进行网点环境的升级改造，将网点内部、外部环境进行统一规整，营业场所内基础设施进行统一配备，统一视觉形象标识等，为员工，更为前来办理业务的客户营造一个舒心的环境。其次，要进行全面的网点资源整合、网点布局的优化如新网点的选址、低效网点撤并等，尽可能的为商行的发展节约成本。要对全市网点进行严格的成本核算，对不保本的网点以及过于密集的网点进行撤并，避免经营亏损及不必要的内部之间的竞争。对于撤并后的网点的富余人员，要逐步充实到营销队伍中，可根据需要建设“虚拟网点”，在节约成本的同时采取灵活营销战略。