2013年至今，商业银行纷纷发力社区银行，一夜之间各小区楼下的底商都挂上了银行的牌子。但由于受到监管限制，这些社区银行尚不能经营现金业务，加之在社区根基很浅，难以效仿美国从事“关系金融”，中国的社区银行目前只是一个获客渠道。

做社区银行需要整个银行向小微转型，而转型就意味着风险和代价。在马来西亚，有一家银行想了个办法，一边按部就班做大客户业务，一边另起炉灶打造了一个全新的“欢乐品牌”Easy Bank，从品牌设计、产品服务、网点设置都围绕大众客户进行。这种“另起炉灶”打造子品牌的方法值得中国银行借鉴，也是社区银行真正走进社区的好范例。

Easy Bank

拉希德侯赛因银行（RHB，Rashid HusseinBank）是马来西亚本土的三大银行之一。2009年，该集团创建了一家新的银行，为马来西亚的大众市场客户（月收入300-600美元）提供服务。当时，大众市场家庭在马来西亚总人口中占比高达70%，但仅占银行存款总额的16%。由于很难从这一客户群中盈利，因此许多银行采取措施（如规定最低余额）来避免服务于这一客户群。

针对这一未能得到满足的市场需求，RHB创立了新品牌Easy Bank，服务于那些不满最低余额过高、申请表格和产品过于复杂的客户。

Easy Bank这么做，其实是避开了本地的外资银行和其他强势本土银行，专门进入一个银行不太重视的长尾客群。这一块客群家庭占比在马来西亚是70%，存款到16%，他们有很多金融需求没有被满足，有很大的上升空间。

Easy Bank的分支机构拥有开放敞亮的布局，令人感到轻松随意，而且主要分布在超市、火车站、邮局等人流较多的地点。其店面是跟社区银行有很大的类似性，面积在30-50平米之间，是比较矮的柜台，希望客户走进来能感受到人性化服务。

打开Easy Bank的主页，可以用五颜六色来形容。更令人惊讶的是，其主页极其简约，简约到只有一张网页，这张网页上只有五个产品项的FLASH按键，每个按键上都标注“10分钟完成”。

Easy Bank仅提供五种产品，即贷款、信用卡、保险、借记卡、储蓄。如同快餐店里的菜单一样，每种产品的价格和特点在分支机构中都有清晰的展示。贷款的利率计算简单明了，贷款条款和分期付款十分灵活，而且对账户最低余额的要求也比较低。

此外，账户的申请和审批流程也很简单。借助生物识别及无纸化技术，Easy Bank的申请者在10分钟之内就可以新开一个账户。账户开设成本仅为一般银行分支机构的七分之一，而账户运营成本仅为一般银行分支机构的四分之一。

此外，Easy Bank分支机构的成立速度可以达到一般银行分支机构的6倍，其发放贷款的效率是一般银行分支机构的8倍。在开始运营的最初两年中，RHB设立了250家Easy分行，其贷款产品的市场份额也从9%提高到20%。RHB目前的总资产高达600亿美元。

中国社区银行

之所以提及Easy Bank，正是其对于中国社区银行发展的可借鉴之处颇多。中国的社区银行这两年呈井喷之势。按照银监会《中国银监会办公厅关于中小商业银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》，社区银行分为社区支行和小微支行两类，定位于服务社区居民和小微企业的简易型银行网点，属于支行的一种特殊类型。与传统银行相比，功能设置简约、定位特定区域和客户群体、服务便捷灵活。

文件规定，社区银行通常不办理人工现金业务，现金业务主要依托自助设备办理。社区支行不办理对公业务，小微支行可办理对公业务，但单户授信余额不超过500万元。

中国最早的社区银行源自民生银行。民生最初做社区银行的设想是不设柜员，只有辅助性服务人员，功能相对简单，特别是开网点无需银监会审批。民生银行2013年曾提出三年开1万个社区银行网点。

在民生银行社区银行网点破千的时候，2013年12月，银监会下发的文件拉住了民生银行的扩张缰绳，提出社区银行也需要审批，“社区支行、小微支行设立应履行相关行政审批程序，实行持牌经营。”尽管如此，社区银行在审批上依然大大易于分支行网点。

2014年6月，银监会发布《关于推进简政放权改进市场准入工作有关事项的通知》，要求中资商业银行分行级专营机构、农村中小金融机构、除信托公司之外的非银行金融机构的开业核准由所在地银监局审批；城市商业银行省内新设分行、股份制商业银行新设不跨省的二级分行由所在地银监局审批。这也就意味着，社区银行的审批工作不再需要由当地银监局初审后递送银监会决定，而是各地银监局自己就可拍板。

北京银监局公布的数据显示，截至2014年8月8日，北京银监局共收到28个社区银行开业请示，87家社区、小微支行的筹建报告。通常一家银行一个城市每年新批一两家支行就不错了，社区银行还是远远大于传统支行的审批量。

那么，中国各家银行为何纷纷发力社区银行？中国经历了房地产黄金十年，如今房产存量大约一半是过去十年中新建的，其中大多在郊区。而大部分银行分支行都是十年前就存在的，这导致闹市区银行网点众多，而稍微偏远的居民区就面临最后一公里的问题。

这只是表面的原因。对中国的社区银行而言，目前尚处于跑马圈地时期，获客意义大于实际意义。社区银行功能并非盈利，而是获客渠道。目前发力社区银行的都是中型银行和城商行，四大行则没有在社区银行上布局。这是由于随着利率市场化推进，中型银行压力更大。大银行网点和客户数量本来就很多，没有动力再进行大规模网点铺设。农信社网点本来就很基层了，再往下延伸动力也不大。就是中间这部分银行，客户粘性和网点数量仍在竞争激烈中，社区银行成为他们快速获取客户、提高客户粘性的手段。

由于文件规定社区银行不能从事现金业务，因此社区银行的功能其实十分有限，如今多为销售理财产品。

社区银行和普通支行网点相比，面积、人员配置和服务种类都简约很多，例如光大银行规定社区支行面积不超过150平米，以80-100平米为主，装修标准为平均1800元/平方米。根据光大银行的公开数据，该行上海地区28家社区支行的平均开设成本为每年120万元，其中包括房租、员工薪酬、维护和采购等费用。

如此高昂的成本，是否会面临入不敷出？社区银行未必能挣钱。股份制银行做这个事情，其实是源自对长期发展的忧虑。利率市场化后，客户稳定性是银行生存的关键。因此与长期战略相比，社区银行当下的成本可以忽略不计。

他山之石

社区银行的概念源于于美国等发达国家，其中的“社区”并不是一个严格界定的地理概念，凡是资产规模较小、主要为经营区域内中小企业和居民家庭服务的地方性小型商业银行都可称为社区银行。

在美国，社区银行就是小型商业银行。美国社区银行通常是一个地区一间银行，而非大银行的分支行。这些银行对当地的居民和企业提供全面的金融服务，回报也都很好，因而也没有扩张的动力。

在判别社区银行的标准上，美国联邦存款保险公司提出了以下几个量化指标：资产规模在2010年底少于10亿美元；贷款与总资产之比大于33%；核心存款与资产之比大于50%；分支机构数量多于1家，但不超过75家；分支机构设立的州不超过3个等。

然而，这类典型的社区银行并非中国社区银行参考的范例。在美国，除了大量独立经营的小银行外，富国银行作为一家大银行，也在社区领域颇有成绩。

美国富国银行总部在旧金山，社区银行网点分布在全美39个州。截至2011年底，富国银行机构数达到9112个，资产总额1.3万亿美元，存款余额8726亿美元，贷款余额7696亿元美元，不良率1.36%，雇员总数超过27万人。

从富国银行的发展历程标明，物理网点仍然是提供客户个性化、差异化金融服务不可替代的渠道。因此，如何最大限度地发挥社区网点的营销效用，也成为我行社区银行战略部署的重中之重。

然而，富国银行的例子是否具有可参考性？不然。富国银行就是做小微起家的，其管理模式本身就是围绕小微客户。所以规模做大后，依然维持很好的社区业务创新能力。然而，中国的中型银行几乎都是做大企业出身的，如果要向社区和小微发力，意味着彻底转型。在转型过程中必然面临风险和代价。

如何转型

一方面要在不伤元气的基础上打造适合社区银行的全套服务和产品；一方面要将社区银行网点进一步电子化和小型化。

回到Easy Bank，像RHB这样重新打造一个针对大众客户的品牌，是中国社区银行可鉴之道。与其承担风险与代价，彻底改变现有的银行定位，不如将原有模式和新模式分离开，这样不会伤害原有的框架。

中国社区银行目前只改变了渠道，却没有改变产品。像Easy Bank这样，专门设计简单大众的产品，重新定义品牌形象，才是真正走进了社区。如果只是渠道和网点的延伸，就把问题简单化了。

在波士顿咨询9月发布的一份银行业报告中提到，是否能够很快获得服务排在客户需求之首，距离远近则并非主要考虑。因此，社区银行绝非仅在地理位置上大面积铺洒网点，其实中国社区银行网点密度并不低，而要从产品和服务上重新定位。

Easy Bank是以成熟银行模式为基础，重新打造了一个欢乐的品牌，推出简单产品，简化服务流程，精简人员成本。但这个案例在中国还很难完全效仿，因为中国社区银行受到监管限制，还是不能做现金交易，而现金业务是保证社区银行盈利的重要指标。

2008年金融危机后，欧美银行业出现了一波网点小型化趋势，支行网点最大不超过300平米。而中国传统支行网点的平均面积是700平米，最大的有2000平米。300平米就足够完成所有的银行业务了，此前面积大是因为中国的银行对公业务收入很好，但未来随着成本上升，大中型网点其实很难维持，也会往小型化走。

中国传统支行网点平均员工30人，最少8人。而Easy Bank一个网点只有五六个人。这很大程度归功于电子化。在Easy Bank的网点内设有大量自助设备，指纹签字能够当场电子化认证，大大节约人力。在网点规模上，不仅社区银行应该走小型化道路，支行网点也应该效仿。