一. 产品经理的定位与职能

企业中的产品经理定位，取决于该企业对产品管理这一工作的重视程度与否，这就涉及到企业如何对产品管理进行定义的问题。通常意义而言，产品管理是一个全流程的概念，是对产品进行全生命周期的管理。这一流程包括以下四个环节。

如果一个企业确实都能做到以上这个全流程的话，则已经表明该企业的产品种类开始繁多，且很有可能已经设置了不同的产品线。因而，在这种情况下，企业的组织模式也应该发生相应的调整，也即是原有的职能型的组织结构已经成为企业产品发展的一种瓶颈，职能化的壁垒也会显现出来。解决这个问题的最有效的方式就是转变职能结构为矩阵型的组织结构，从而让产品管理从横向上去打通企业的业务流程（关于组织结构以及矩阵型组织结构的管理，以后单独介绍）。如果从这个角度来定义产品经理的职能，那就是一个产品全生命周期管理的概念了。但事实上，几乎很少有企业能赋予产品经理这样的一种职能定位，单单从以上四个环节就可以看出，如果企业赋予产品经理这样的定位，那对产品经理的要求也是非常高的，不仅仅要求产品经理承担全流程的责任，组织层面也需要赋予其更多的权利才行。所以，至少，我所经历的企业，都很少能找到这样的人，也就很难赋予产品经理这样的定位了。所以，企业在设置产品经理这个职位时，一般也就只会让其承担以上四个环节中的一两个环节，通常会让其承担产品市场管理这个环节，最多会加上产品开发管理这个环节。而产品战略管理则会是公司高层或者研发总监或者市场总监来承担，产品开发管理则会由研发部内部成立相关的研发项目小组来承担。所以，大多数企业对产品经理的定位，其实也就只是其中的一两个环节的定位，基本上很难像华为那样赋予产品经理全生命周期管理的职能。接下来我们来谈谈，如果只是单一定位产品经理的职能是产品市场管理，其主要的职责是什么。

如果是这样定位的话，则该产品经理就需要起到承前启后的功能作用，成为公司销售与开发的桥梁。基于此，可以赋予其主要功能是“了解并识别客户的真实需求，并能根据公司的产品定位和要求，引导客户的需求，同时提供系统的产品解决方案”。基于这样一种理解，设计出销售经理、产品经理、开发经理三者之间的一个关系模型，并基于各自功能的定位不同，区分出三者之间的职责。以下来源于深圳某公司的一个模型，从中可以看出，产品经理起到了产品开发与产品销售的桥梁作用。

其三者的职责分别如下

二. 基于产品全生命周期管理的产品经理的职责

如果将产品经理定位为产品全生命周期管理的话，则对产品经理的要求就会比较高，这种定位需要产品经理组织和协调公司各职能部门开展与产品经营有关的各项工作，这种组织工作是一种横向的方式，全流程的贯穿。因为组织上并没有赋予其应有的权利，只能是通过自己的影响力和专业能力，来组织开展和协调与产品全生命周期管理有关的各项工作，所以某种意义上而言，赋予这样的产品经理定位，其就相当于是一个“虚拟”的总经理。可见，产品经理确实是很不容易做好的。基于这种产品全生命周期管理的定位，借助2004年在南京的一家客户，梳理产品经理的职责，我们将职责体现在了产品管理的全生命周期的各个环节中，具体描述如下：

以上就是一个基于产品全生命周期管理的产品经理的职责定位。但基于我的管理实践，几乎很少有企业会将本公司的产品经理赋予这么全面的职责的。具体原因，我们下一节再分析。