黄静/卖场研究者 我们这里说的老板，原则上指的是负责销售的老大，比如销售副总，或者KA总监这个级别的。当然，对经销商公司而言，老板通吃通管，杀到一线也很平常。 对于业务员来说，与卖场进行业务往来要把握一个原则：能自己搞定的事尽可能自己来解决，而不要习惯请示“主管”，或是干脆把“老板”搬出来。原因很简单，随便就把老板逼出来了，采购会认为你手上没有谈判权限，就会撇开你，直接要求和你的老板谈判，那要你
黄静/卖场研究者 又到了四季度，又到了做规划的时候，明年怎么玩，全看这个规划了。 事实上很多供应商对自己新年度的全盘工作其实并没有完整、细致、可行的规划出来，预算机制并不完善。这么多年来，习惯了大面的、粗糙的做事方法，再说直白一点，有的操盘手，甚至老板自己脑子都不清楚，指不出清晰的方向，那底下的人怎么能麻溜的去做事呢？话说，做对的事情比把事情做对更重要。为啥？方向对了呀，方向不对，再怎么努力都会
黄静/卖场研究者 案例： J品牌在W卖场正常合作两年，但北区门店一直没有覆盖到，现准备拓展北京市场，因北京是公司的战略市场，从综合成本和价格标杆等因素的长远考虑，计划把一支主力单品的零售价从568元提升到598元，因此按前台25%的毛利率测算，供价按598*0.75=448.5元来提报，结果被W卖场采购退回，因为目前全国其他市场的报价都是426元。 卖场内部情况 进货成本是卖场最为重要的控制指标
黄静/卖场研究者 供应商都想搞定采购，但采购不是那么好打交道的。因为零供关系的不对等，让采购有天然的优越感，加之工作压力大，就形成了虚荣浮躁强势等职业习惯特质，我们应该冷静的看待这个问题，不要过于急躁和冲动。不管这个采购是个什么样的人，他总归是个人，就会有人的欲望，只是各人的需求不一样罢了。因此，需要针对采购的欲望采取分级管理。 来看看什么是欲望?简单点说欲望就是: 要什么? 不要什么？怕什么?
黄静/卖场研究者 多扣的费用怎么要回来 案例：有读者留言，去年C卖场总部多扣了公司很多DM费用。现在的情况是去年的那个采购已经换去了其他的部门，新来的采购不愿意处理这些费用问题，两个人互相踢皮球，迟迟没结果，那被卖场多扣了费用该如何处理呢？ 这个问题的处理只有两条路:要么绝杀，要么回旋 先说一个绝杀的故事 2016年，某公司全面清理帐务，发现在合作的3年间，T卖场多扣、少付的货款误差金额达23万
黄静/卖场研究者 采购是卖场中竞争非常激烈的岗位，一旦完成不了卖场下达的销售任务，随时得面临被调岗甚至下课的危险。因此，每个采购为了保全自己的“位子”，都必须看重自己的业绩表现。大多数采购在提到自身销售业绩的提升时，想到的往往是“开源”——如何最大化地向供应商要，却很少考虑“节流”——如何最大化地利用卖场内部“资源”，缩减管理成本来提高工作效率？采购要想更好的地完成指标，不光手上要拥有一批给力的
黄静/卖场研究者 案例： 供应商A与卖场总部签下了 “地堆”。供应商B则与卖场分店签下了促销位。由于B是与门店直接签署的促销协议，所以卖场将B的促销位安排在A公司的地堆旁。活动期间，B总是设法通过增加促销道具来压缩A的“地堆”，门店对此也持纵容的态度。供应商A屡次就此事向采购提出质疑，却也只能在当时得到缓解，第二天又恢复原样。这就让企业犯了难，到底该跟谁签协议比较靠谱呢，怎么两头都在伸手呢，怎么
黄静/卖场研究者 生意本质是功利的，但人际的交往却不能表现得太功利，多做点细节，往往比直接的利益更能打动人心，“润物细无声”，就是这样道理。细节管理之所以现在这么被重视，就是因为做的很不够，缺失得厉害，自然就要重视了。供应商与采购打交道中要注意的细节是非常多的，包括了工作中的细节、沟通中的细节、交往中的细节等等，下面我们来列举几个容易被忽略但又很重要的细节点以供应大家借鉴参考。 文件分类整理好，
黄静/卖场研究者 做卖场，费用太高了做卖场，不花钱不行的做卖场，必须用钱才能搞定...... 这些言论在江湖上流传很久了，是的，做卖场肯定是要花钱的，可是钱真的花到卖场了吗？真的花到实处了吗？这需要打个大大的问号！不客气的说，厂商的费用至少一半以上是被贪污掉了！各种人员贪、各种方式贪、各种名目贪，在费用这跟链条上，吸附着太多贪婪的蚂蝗，多少人都想从中吸食一口血。卖场除了真的收取的各种费用外，更
作者：黄静 千辛万苦把新品推进了场，可是能不能卖好，能活多久才是更大的问题！ 新品在卖场的存活率较低是事实。这其中供应商没有对新品实施有效的订单管理是个很重要的因素。很多供应商对新品订单的管理还停留在较为初级的阶段：等下单——接订单——送货—-再等……过于被动的状态，导致新品订单处于一个较低的周转水平。这也间接导致了卖场对新品缺乏信心，而卖场方面对新品的
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