黄 静 卖场除了跟供应商斗智斗勇玩心眼之外，同行是冤家，各个卖场之间那也是你搞初一，我搞十五，不把同行搞倒，怎么能赢得顾客赢得业绩呢。厂商们非常清楚，由于终端卖场在实力、环境、人流量、经营特色上的不同，导致厂商对不同类型的卖场所提供的费用和支持也是不一样的。价值决定地位，对于那些人流量大，经营有特色，销售额高的KA门店，其各方面实力自然明显优于其他门店。这本无可
KA卖场问题研究者 黄静 随便抓一个供应商问：你觉得卖场收的费用高吗？十个有十一个会告诉你，“卖场收费高！很高！越来越高！”卖场要收费，卖场收费一年比一年多，费用名头一年比一年复杂，这确实是不争的现实。大家也都知道卖场收费的前提是基于卖场销售资源的有限性。卖场的货架也是有限的，既然是有限的资源，当然要想办法产出最大化了，收费于是就产生了。再说了，太多的供应
案例： 代理商陈总，去卖场谈合同，随身携带了产品、价格、陈列等相关资料，在谈判结束离开的时候，把底价单混在一堆资料里都给采购了。回家才想起来这个事情，万分着急。底价单上有厂家给代理商的价格，给卖场的供价，建议零售价等资料，把价格底牌全部暴露给卖场了，等于就是脱光衣服给人看的感觉，以后合作就没有隐私和空间了，要是遇到不讲道理死纠结的采购，后果可谓很严重。此类失误，如何破？ 一、如何预防 任何问题的
私企内务管理研究/潘文富 几乎每个人都是主观的，考虑问题更多是“我认为”，这人与人的矛盾，往往也就因此而来。毕竟，双方所处的角度不一样，理解不对称，同样一件事，双方想的也许压根就不是一个概念。若是存在一些对立的人际关系圈子里，加上利益的纷争，这种理解不对称还会更明显，例如在老板和员工之间。 在员工的管理问题上，老板往往也是憋了一肚子的气，从最原始的出发点来说，老板也想与员工好好相处下去，也不会刻
卖场问题研究者/黄静 众所周知，在企业的成本结构中，采购环节是源头，是最重要的一环。所谓后期的产品质量、价格、利润、形象都由采购成本来决定。采购人员对企业的成本控制起着相当重要的作用,若是采购人员尽心尽力,货比三家,想方设法压缩供应商报价中的水份,确保所采购的商品物美价廉,则对企业的成本控制起到相当大的促进作用,若反之,采购人员为图个人私利,以牺牲企业的利益为代价,放任供应商,则大大增加企业的营
卖场问题研究者/黄静·潘文富 案例： 新年伊始，A卖场又开始着手新入职采购的培训日程。与以往培训日程所不同的是，今年新采购的入职培训增加了“实习”环节。也就是将每个新入职采购分配到现任采购手中，主要协助现任采购做一些辅助性工作。一来可让新采购熟悉采购的工作内容；二来可以让老采购带一带新人。在此次新采购实习安排中，张华被分到A卖场洗化部王强采购手下。自从张华过来以后，王强根据自己本月的工作日程安排
又是一个岁尾年初了，卖场也进入了预算编列的紧张工作中。预算是公司整体经营活动的目标，没有预算就象行路人没有方向，可以说预算是做好经营活动的第一步。一般来说预算包含销售、毛利、毛利率、收费、全年促销安排等项目，是一个综合性的大盘点和大展望。一般而言，在开始进行预算前，卖场都会由决策层经过决议，推出次年的经营增长综合指数、发展扩张目标、经营重点和全年各项经营指标的总数字等重要经营方针和指导思想。当大方
案例： 代理商陈总，去卖场谈合同，随身携带了产品、价格、陈列等相关资料，在谈判结束离开的时候，把底价单混在一堆资料里都给采购了。回家才想起来这个事情，万分着急。底价单上有厂家给代理商的价格，给卖场的供价，建议零售价等资料，把价格底牌全部暴露给卖场了，等于就是脱光衣服给人看的感觉，以后合作就没有隐私和空间了，要是遇到不讲道理死纠结的采购，后果可谓很严重。此类失误，如何破？ 一、如何预防 任何问题的
卖场问题研究者/黄静 大卖场可以为供应商提供的资源有： 1.账期的优惠和结账的优先。合同谈判没有绝对的标准值，在一定区间内是有浮动空间的，至于浮动率的高低，视双方的合作状况和默契程度而定，谈得好账期就可以短些，谈得不好账期就会长些。同样，在货款结算方面，卖场可以将有限的货款结算给其他供应商，找个理由不给你；也可以结算给你，找个理由不给其他供应商。总之，这些支持是可以给的，就看供应商怎么去争取。
卖场问题研究者/黄静 没有哪一家供应商不曾为与大卖场的合作交往伤过脑筋，让你欢喜让你忧，大卖场就是有这种魔力。如何得到大卖场的支持，让合作多些欢喜少些忧，是众多供应商非常关注的问题，因为得到大卖场的支持就意味着拥有更多更好的销售机会，也就意味着有更多的钱可赚。在这里让我们一起来分析和分享解决这个问题的思路和经验。 争取KA支持的利益点 努力做一件事之前，我们一定要把利益点想清楚，利益的多少决定我
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