不久前，我受远大总裁张跃先生的邀请到长沙“远大城”访问，源于张总最近提出了“学华为，抓流程，促发展”的口号，希望我这个当时华为流程重组的总负责人给他提出一点建议。这令我感到挺意外，因为大家知道远大的制度建设非常完善，对工作中的每件事情都有分解和详细的规定，可以说是国内企业制度建设的典范。但是，张跃在7月份，通过对华为短短3个多小时的考察和交流，就意识到了远大在流程管理方面的差距。 确实，流程管理远
流程型组织的产生不是偶然的，促使它产生的驱动力来自于三个方面：第一个方面是组织外部的环境发生了变化，全球经济一体化，技术更新快，顾客需求多样化，这些外部的变化都推动着组织的改变。第一方面是组织内部的驱动力，机构臃肿，部门之间互相推诿，存在“部门墙”，顾客等待时间长，服务质量差。第三个方面是管理理论的发展，流程再造、价值链、核心竞争力等理论为流程型组织的诞生提供了丰厚的理论滋养。 流程型组织的定义
中国的企业，老板多是业务高手，当业务发展起来后，感觉到后方支援不够，当这种感觉越来越强烈，对管理后知后觉的老板也下定决心要进行管理变革了。 管理变革是多方面的，流程变革是其中之一，是从流程的视角来看公司的管理问题，也是当今正热门的管理变革话题。我们今天就来谈谈企业在流程变革中出现的问题。 在咨询实践中，我们常常发现一些企业，特别是国有企业，一谈到流程管理，立刻就条件反射地想到要定出质量管理制度、
我们生活、休闲、工作等一切活动，无论干什么事，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们生活中的流程，只是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。就连爱情发展过程也有一个流程，这就是由红娘编制、月老审核、玉皇大帝批准的《爱情发展流程图》，见下图： 除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外，我们还经常说某某人能办事，是说他办事有方法，他的方法比别人的更有效果。到底
企业在不断壮大的过程中，管理者发现越来越多的采购、发货、付款、报价、授信单据需要审批，于是开始逐步授权给部门经理，但是部门经理一段时间之后也会感到头疼，面对大堆的审批单，他们也分不清自己企业是否有这么一家供应商或者客户，哪一个采购订单还没有付款，或者哪个客户还有多少货款没有结清。如果出现了上述症状，就必须结合业务流程重整来梳理我们的内控制度了。 企业内控一般是指对企业中人、财、物的控制，是在组织
当今微利时代已经来临，竞争越来越激烈，产品同质化越来越严重，企业作为组织，如何保持良好的环境适应能力和竞争能力，如何保持新陈代谢的活力，显得尤为重要。同时企业作为一个有生命的组织，它的第一要务是“活着”，而“活着”的前提基础是要为客户提供产品或服务而获得生存的“利润”和像血液般的“现金流”。 我们知道，组织结构必须服务于组织战略。从传统的职能架构到组织扁平化，以及战略业务单元的演进正说明这一真理
由于市场竞争环境发生了变化，企业要提高竞争力，就必须将只抓市场机会、业务第一的指导思想转到市场把握与内部管理相结合、重视内部管理建设上面来。如何向管理要利润？方法很多，其中一个重要的方法就是重新审视流程、强化流程管理，在流程上构建企业的竞争力。 然而，目前很多企业的流程管理还存在较多问题，主要体现在三个方面：一是单个流程还需要规范、总结与完善；二是流程管理业务体系没有形成；三是流程管理的组织体系
客户：中国移动上海研究院 地点：上海市 - 上海 时间：2012/9/14 0:00:00 第一部分：供应链战略和流程规划 单元一、认识供应链 1. 啤酒游戏 总结分析：认识供应链牛鞭效应 2. 制造企业供应链管理的范围和内涵 3. 商贸企业供应链管理的范围和内涵 4. 供应链分析的工具-推拉分析法 研讨：用推拉分析法绘制本企业供应链模型 &#
客户：浙江大学MBA班 地点：浙江省 - 杭州 时间：2013/8/24 0:00:00 第一部分：采购战略和规划 一、建立正确的采购理念 ☆ 采购面临的困惑 1、采购发展历程 ☆ 采购对财务指标的影响 ☆ 案例分析：5%的采购节约=增加20%的销售 2、采购的目标——降低所有权总成本 ☆ 交易成本、获取成本、生命周期成本 ☆ 案例：某公司设备采购成本分析方法 3、管理供应商关系的原则——双赢 ☆
客户：如何成为优秀的流程管理人 地点：广东省 - 深圳 时间：2012/6/13 0:00:00 如何成为优秀的流程管理人
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