当你走到最顶峰的时候，你会认为自己已经没有敌人了。那么请你小心，你最大的敌人即将出现，他就是你自己。这个世界上没有比自己更强大的敌人，他拥有和你一样的才华一样的头脑一样的身材，战胜自己才是我们最后的目标。
一家连锁企业的老板说2007年要再开两家连锁店面，很多员工心里多有怨言，说：“老板赚那么多钱干吗呢？我们辛辛苦苦也就几千块钱一个月，跟老板比真是天上地下。”得知员工的抵触情绪之后，老板说：“谁愿意跟我一起投资赚钱啊？”结果没有一个人站出来。其实老板有更多的压力，需要承担更大的风险。如果你不想承担这种压力和风险，你就只能选择当一个好员工。如果现在的老板不继续开连锁店，就会有很多的员工找不到工作，现在
1、大事有计划；2、不长时间无目的地阅读；3、多利用平常等待的时间；4、随时记录突发灵感；5、紧急且重要的事情先做、不紧急却很重要的事情多做且优先做；6、学会巧妙地高效工作，而不仅仅只是努力工作；7、尽可能裁掉无结果的任务；8、在每日清晨多做有创造性的工作；9、一次只专注做好一件事；10、为事情设立最终完成期限；11、尽可能多地授权给他人；12、小事情集合起来尽量一次性解决！让我们一起加油，提高自
绩效管理的方法很多，目前最为有效的为BSC，MBO和KPI等方法。设计科学的KPI体系能够突出并传递企业的战略意图和战略重点，对员工的工作行为产生强大的牵引作用，通过KPI体系的有效实施，企业可以达到理想的绩效水平，实现预期的经营目标。在新的竞争环境下，越来越多的企业认识到绩效管理的重要地位和战略作用。关键绩效指标考核体系设计致力于建立一种机制，将企业战略转化为内部控制过程和活动。它的基本设计思路
大家了解了任职资格的基本概念和构建步骤后，可以系统的建设自己公司的任职资格体系。任职资格管理是人力资源管理的一项核心工作，是实现企业组织内人职匹配的最佳实践。实施任职资格管理的重要意义在于：任职资格管理体现企业战略对人员核心能力的要求，有利于企业组织发展与培养公司的核心能力；通过任职资格体系设计员工的职业发展双通道，为员工职业发展提供广阔的选择空间；任职资格能力标准为员工能力发展和评价提供了依据，
宽带薪酬是如今较为常见的一种薪酬结构设计方法，其起源于上世纪八十年代的美国，是一种脱胎于美国传统薪酬而又区别于传统薪酬的现代薪酬模式，其最大特点是压缩级别，将原来可能多达几十个薪酬级别压缩成十几个甚至几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统，以便适应新的竞争环境和发展需要。根据薪酬设计的项目经历和总结，在为国内企业设计宽带薪酬时，需要对其进行了必要的调整。比如说带宽缩
曾几何时，很多HR同行和一些客户朋友在谈到任职资格时，都认为任职资格就是职位说明书里职责后面的任职要求那个部分。其实不然，任职资格体系不同于传统职位说明书里的任职要求（为了便于区分我们暂且用这个名称），他们有着本质的区别，但是又有一定的联系。任职要求是基于工作分析的结果和每个职位职责，界定出来本职位胜任资格条件，一般由完成本职位所需的相关专业背景、学历要求、专业知识和技能以及胜任素质项构成，这些内
在《公司培训课程规划的基本思路》一文我曾经提到了一个公司培训体系有效的基础是基于公司业务与核心能力的课程规划，课程规划是依据任职资格知识标准、技能标准和行为标准，所以任职资格无疑成为了一个公司提升培训针对性和效果的最佳途径，它也是一个企业员工能力培养和评价的基础工程。那么企业员工能力如何进行评价，都有哪些方法，本次为大家做个基本的介绍。任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准，对员工从事相应
今天，很多公司在培训上没有少花钱，但是培训效果往往不理想，不能让老板和高层管理者们感到满意。公司领导重视员工的学习成长，也舍得花钱培训投资员工，但是实际效果并不好。公司培训了很多课程，但是员工往往是听着激动，听后不动，接受完培训后最多一个月，又恢复到原来的状态，真的看不到有多少变化，每年培训完后，企业效益也没有提高多少，更让很多老板和管理者伤心的是很多员工和管理干部甚至不愿意去参加公司组织的培训
从事咨询培训行业以来，已经做了很多个咨询项目和培训了，虽然每个公司所做的咨询模块和培训课程不尽相同。咨询中有涉及薪酬绩效的、培训体系建设的、还有职业发展规划体系和招聘体系的，但是咨询项目前期调研诊断访谈中了解到了一个共性的问题，那就是每个公司的人力资源经理都会问道“HR如何才能在企业中有所作为，如何才能获得老板和多数部门经理和专业技术者的认可与支持？”相反，很多业务部门经理和老板也会咨询到公司人力
浙公网安备 33010802003509号