在访谈中，我遇到过一家很特别的企业，在美国本土有一百多年历史，它的产品知名度超过西门子之类的国际品牌，但在中国却鲜为人知。这与总部的发展战略相关，目前它们在中国只设了一个仅有40人的子公司，我们暂称这个子公司为S公司。

因停车问题，与值班室的门卫多聊了几句，能看出他很喜欢S公司，说话时总说“我们”。我忍不住问他最喜欢公司哪方面，他想都不想地回答：“福利”。

S公司HR部门的王经理接受访谈，她谈得最多的也是福利。S公司福利政策最大的特点，就是强调上下一致。每天中午，每个员工都可在食堂享用一样的工作餐；每逢节假日，每个员工都会收到一样的礼品；每次活动，每个员工都享受一样的待遇。如果总经理的桌上突然多了一只卡通闹钟，那门卫的值班室里也会响起同样的滴答声。即使公司订制服装，从上到下都会用同样的布料、做同样的款式。正巧，访谈的第二天公司组织全体员工去西安旅游，来回飞机，一共三天。我立刻担心第二天无法收回问卷，王经理证实了我的想法，因为包括公司唯一的一名清洁工也要参加西安之旅。王经理看出了我们的忧虑，询问我们可否等一个小时，她立刻安排人员填写。我们接受了这个善解人意的建议，在大办公间的沙发上等待继续收回的问卷。

实话实说，之前我并不了解S公司的背景，也无法知道这种福利政策在美国实施的效果如何，但对用在中国却有几分质疑。办公间里有七八名员工，他们都很随意，可能是前几天已把工作安排好，这会儿都在讨论旅游的事儿。

A小姐兴奋地说着明天要带什么东西出门，B先生冷不丁地说：“有什么好准备的，反正都是国内游，两三天就回。”

A小姐不服气，“难道你想出国？带上清洁工、操作工？想都别想了，公司再大方也不至于……”

C主任打断了他们的谈话，“你们在这不乐意，车间的工人都高兴得不得了。工作吧。”

办公室里的人默契而懒洋洋地一起喊着：“一样……一样……还是一样……”

薪酬激励规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划。

各国对薪酬的理解不同，但随着交流的扩大和深入，人们的观点渐趋一致。薪酬被看作雇员因雇佣关系而获得的货币收入及各种服务和福利。薪酬分为直接经济报酬、间接经济报酬和非经济报酬，范畴较大，涉及到经济与非经济手段，前者已被普遍认同，而后者还有待于进一步开发。

薪酬制度经历了早期工厂制度、科学管理、行为科学三个主要阶段，各阶段有其明显的特征。为了明晰各种制度的差异，本章将介绍及对比一些典型的薪酬制度，寻找各自优劣，为制定薪酬激励规划提供参考。同时，还专门分析中国传统的薪酬制度，期望为我国企业的薪酬管理提供建议。

设计薪酬激励规划时，必须遵守三大法则：内部一致性、外部竞争性、与员工贡献相符。内部一致性指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，通过薪酬结构来体现内部一致性。薪酬结构必须在三个方面体现其作用：要支持工作流程、要对所有员工公平、要有利于员工行为与组织目标相符。设计薪酬结构时，主要从薪酬等级、薪酬级差、决定薪酬等级和薪酬级差的标准三个方面入手。外部竞争性是指不同组织间的薪酬关系，也就是与竞争对手相比本组织的薪酬水平如何。薪酬水平，是指组织支付给员工的平均薪酬。确定薪酬水平时，要满足控制劳动力成本、吸纳和留住员工两个目标。为了保证薪酬激励规划的系统性，在设计前应明确指导思想，即采用什么样的策略，领先型、跟随型、滞后型和混合型薪酬策略都是可供选择的薪酬策略。与员工贡献相符，就是要保证支付给员工的工资与其对组织所做的贡献相符，并且尽可能地让员工感到满意，从而自愿地多做贡献。因此，设计时要考虑三个问题：如何进行绩效评价？绩效与薪酬如何联系？员工对薪酬是否满意？