日本房地产企业如何保证项目质量近期战略绩效专家上海行隆咨询在研究房地产企业项目质量管理的过程中发现日本企业的项目质量管理值得我们学习,现拿出来跟大家分享,希望大家可以师夷长技。日本地产企业的标杆东京建物的质量管理体系可以简单概括为:“三位一体”的品质管理体系：“三位一体”，是指东京建物建立了一套由“客户检查、自身检查、国家认证独立第三方检查”组合而成的质量检查体系。其核心有内容是三个会议和三个报告
阿里的绩效管理阿里对绩效管理的定义绩效管理(performance management,PM)是确保企业的目标得以贯彻实施，确保企业资源和全体员工的工作全部贡献给企业目标的过程。阿里绩效管理的前提n 无论如何必须言出必践n 通过一个承诺的流程来共同定好目标以及所需要的资源n 乐于接受考核并承担一定风险n 建立与之对应的奖励系统阿里为什么要绩效管理n 企业需要将目标分解部门及员工，并使其都朝向组织
消费者需求从工程师到设计师的转变 --诺基亚没落的深层次分析 2014年7月中旬，微软宣布预计在本财年内裁员1.8万人，而被微软收入麾下不久的诺基亚业务成为重灾区，约1.25万被裁员工来自诺基亚设备与服务部门。据统计，诺基亚北京区将有90%的员工被裁，将近4500多人的诺基亚员工失业。 纵观诺基亚发展历史，从当初的手机霸主到今日的惨淡衰落，诺基亚就像一个王朝一样，在手机行业的大战场中被打败投降。那
计划,企业成功的必选项近期在辅导几家企业实施绩效管理的过程中发现他们有的部门或者事业部在绩效指标,绩效目标以及评分标准的制定过程中都完成得堪称完美。可是再做绩效的半年度回顾的时候发现他们的目标完成却很不理想。对这些在不同企业集团的“失败”单位进行深入分析后，我们发现他们有一个惊人的相似之处：没有制定完成目标对应的工作计划。对这些管理人员进行深访后我们发现这些管理人员首先在思想上对工作计划的重要性认
启发管理的小故事故事一.期望值管理 集团总裁召集三个厂长说：今年亏损，奖金不发了。A厂长回厂说：今年亏损，奖金不发了。众员工背后皆骂。B厂长回厂说：今年亏损，奖金不发了，上面还说要裁人。由于我的力争，人是不裁了。众员工庆幸感激。 C厂长回厂说：今年亏损，奖金不发了，上头还说要裁人。即离去。晚上众员工皆去C厂长家送红包了！ 战略绩效专家上海行隆咨询点评，优秀的管理者善于管理员工的期望值，期望值太高又
华为绩效管理制度关键条款解读第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。解读:明确绩效管理的责任主体—直线管理者,而不是人力资源。很多企业的绩效管理制度没有这方面的要求，最后这个事情成了人力资源管理者的事，直线经历参与很少，最后会造成不公平、两张皮等等现象，绩效管理想不失败也难。第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接
指标权重确定方法1.什么是权重及指标权重；权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，某一指标的权重是指该指标在所有考核指标中的相对重要程度。 指标权重表示在考核过程中，是被考核者的每一个考核内容的相对重要程度。所有评价指标的权重之和为100%。2.权重设计的方法及举例；常用的绩效考核指标权重的设计方法有以下3种：(1)交互式分析法（又称权值因子法）。即利用交互式分析表，将指标进行两两比较，最终计算
执行力是上级的事公司的老师们每次讲执行力的课程都喜欢让学员们”先画直线”,听过上海行隆咨询任何一个老师的执行力课程的同学都知道，最终直线画不好大家都会认为是“老师”（扮演的上级）的事情，因为老师并没有明确想要下级执行什么？执行力的过程中老师也没有监督、检查、辅导和帮助，执行完了也没有考核和改进。可见执行力是上级的事。前不久，小编看到万科总裁郁亮在一次媒体见面会上说“执行力的理念是上级推卸责任给下级
据《史记·五帝本纪》记载，尧开始和下属探讨接班人问题的时候，距离他真正让出帝位还有长达28年的时间。其时，部落联盟首领选择接班人是一个可以开放探讨的问题，利益相关者都可以表达自己的观点，但最终要由首领来决定。这一问题是如此之重要，以至于要提前许多年进行探讨。而且对候选者的资格没有严格限制，尧的说法是“悉举贵戚及疏远隐匿者”。 在尧连续否定了多个人选之后，他的手下推荐了“平民、单身汉”舜。大臣们对舜
活力曲线亦称区分工具，指根据绩效考核结果的不同，对不同的人用不同的政策，确保整个团队充满活力。由 GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出。 韦尔奇所推崇的“活力曲线”，被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。以绩效考核结果为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种绩效考核结果的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。 利用这张正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类
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