在前面三期文章中，给大家详细讲解了实施知识管理的内容和步骤。这一期，我们来谈一下具体的操作方法。如何让知识管理与业务结合，帮助提升业务水平。我们具体来谈一谈培训与知识管理。
在企业里实施知识管理，一定要跟现有业务结合。这样可以利用现有的管理工具和资源，让知识管理做起来容易一些，也更“落地”一些。
在企业里实施知识管理有很多方法，总体说来大致可分为5个流派：
1、组织行为流派
借助企业人力资源管理（HR）来做知识管理。因为人是知识的宿主，通过对人的管理，可以实现对知识的管理。企业需要知识时，HR可以通过从外部招聘专家来解决。在企业内部，可以通过培训、“师徒制”等手段实现知识的传递。现实中，很多企业的知识管理部门由HR总监领导。
现在有些企业将培训独立成为一个组织，比如企业大学。但传统上，培训是HR的业务。
2、信息技术流派
借助企业信息管理（IT）来做知识管理。因为IT部门管理着知识传播的渠道。借助IT工具，可以通过审批流程，要求相关部门或人提交含有指定知识的交付物。通过企业内部的流程库和知识库，员工可以得到需要的知识。企业内部的SNS（网络交流社区），可以方便员工找到专家获取知识。很多企业的CKO由CIO兼任。
当然，也有很多企业把KM（知识管理）当成IT做了，他们误以为搞KM就是上一套文件管理软件。
3、战略管理流派
借助企业战略管理来做知识管理。当企业的战略目标十分明确并层层分解到各个部门时，各个部门领到了明确的任务，为了完成任务，自然会去获取需要的知识。知识管理也就自发的做起来了。这样做的企业，知识管理部门一般由总经理办公室直接领导。
4、知识工程流派
如果企业对知识管理的要求很高，通过上述三种 “被动式”的知识管理方法难以达成目标，就需要知识工程流派“出场”了。他们通过分析企业的知识需求，主动获取相关知识， 然后加工成需要的形式，推送给需要知识的人。这样做的企业一般会设置专职的CKO，并有独立运行的KM部门。
5、综合管理流派
综合运用上述四种流派的方法。
各流派具体的操作方法我就不讲了。下面我来谈谈企业培训与知识管理。显然，这是组织行为流派的主要内容。
培训是传递知识的过程，当然是知识管理过程。借助培训，KMER可以很容易的把KM做起来；反过来，利用KM工具，可以把培训工作做的更好。
2014年的“中国在线学习大会”上，“培训内容设计与制做”专场，人员爆满，很多人站着听完三个小时的演讲内容。我是这个专场的主持人，2013年时，我是演讲嘉宾。
事实上，很多企业在买了ELN（在线学习）系统后，培训效果并不理想，甚至完全没有效果。很多人认为问题出在“课件的设计与制做”上，其实问题是多方面的。现在我们先用KM的知识来分析一下，然后用KM的工具来解决一下这些问题。
ELN培训效果不佳原因分析：
1、通用课程多，专业课程少
很多企业在采购ELN系统时，也同时采购了一批“通用类”管理课程。但企业更需要自己的专业知识，也就是企业的战略级知识、流程级知识和岗位级知识。这些知识是需要企业自己制做课件的。
很多企业并不知道应该如何确定并获取这些知识，所以也就不知道怎样制做课件了。事实上企业里每个岗位的人都需要接受岗位培训，因此每个岗位的负责人都应该多少学会一些萃取知识的方法，然后制做培训教材。
2、内容陈旧，久无更新
知识管理的核心内容就是“通过知识创新，提升组织能力，进而为企业创造价值和财富”。还记得“知识创新的螺旋”吗？知识创新是最重要的。ELN里的课件是不是也应该经常更新和升级呢？现实是很多企业的ELN系统里，本就数量不多的课件，还是几年前录制的。过时的知识，怎么会带来良好的培训效果呢？
3、多知识，少练习
线上学习有一个很大的问题，就是讲师不能与学员互动。因此也就无法组织学员进行练习。视频课程里，讲师可以给学员布置一些课后练习的作业，可学员完成作业后，去哪里找老师批改作业呢？
学习后的练习是非常重要的，尤其是技能性知识。传统的“内训课”可以安排课堂练习，但ELN课程安排练习就不太方便了。没有练习过程，培训效果当然不好。
4、培训无规划
很多企业都遇到这样的情况，员工按公司要求，在规定的时间，在ELN上学习某个内容。员工打开课件的视频，就去做别的事情了。ELN系统里有学习记录，但实际上，员工根本就没学。结果是公司白花钱，培训没有任何效果。
问题一是出在培训的目标上。培训是为了提升员工某方面的能力，当员工能够应对现在的工作时，他自然认为自己不需要这方面的知识，当然也就不想去学习了。
问题二是出在培训质量上。如果课程内容质量不高，员工虽然认真学习，但感觉没什么收获，当然也就不愿意再浪费时间在这个事情上了。这就涉及如何制做高质量的课件了。
以上是对问题的分析。下面我来说说怎样用KM的知识和工具做好培训工作。
一、明确目标
培训的目的是为了提升“人”的能力。至于提升到什么程度，要根据企业战略。企业的战略目标会层层分解到每个部门，最后到每个人。为了完成任务，每个人都需要具备必要的能力。培训的目的就是确保每个人都有必要的能力。只有这样，企业的战略目标才能最终实现。
当然，很多中国企业没有战略，那就根据老板的需求。我听过很多企业的培训负责人讲，他们老板对培训工作不满意，感觉钱没少花，效果却不理想。老板对自己员工的能力一定是有期望的，现状与期望之间的差距，就是培训努力的方向。
对于培训部门的人，如果目标是做培训，那培训师讲完课，培训工作也就结束了。如果目标是提升能力，那就要看能力到底有没有提升。无论是请外部讲师来企业做内训，还是培养内部讲师做内训，还是用ELN做培训，只有能力提升到预期的水平时，培训工作才算结束。
二、全面管理
培训部门在做每年的培训计划时，一般都会统计各业务部门的培训需求。但很多时候，业务部门自己也不清楚需要培训哪些内容。这时，培训管理部门就应该发挥作用了。
比如，有些部门明显在某方面能力欠缺，但部门的管理者自己并不知道。再比如，我在前面几期的文章里举过例子，企业里很多问题看上去是领导力、执行力、沟通方面的问题，其实深层次是创新力不足造成的。
还有，有些部门核心知识集中掌握在某位专家脑袋里，知识的扩散度严重不足。虽然部门的整体能力没有问题，但存在巨大的风险。一旦这位专家离职，将知识带走，部门的能力立刻就会出问题。这时就需要通过培训来提高知识的扩散度。
由此我们不难看出，培训部门要做的事情其实很多。要全面管理企业的知识和培训。
首先要根据企业战略目标，梳理出战略级知识。再梳理出流程级知识和岗位级知识。知识梳理出来后制做成知识清单。然后通过分析知识的成熟度，确定知识培训的优先级。然后才是制做培训计划、获取知识、制做培训教材、组织培训等等。
如何梳理知识、分析知识成熟度、获取知识，我在前面三期文章中详细讲解了，这里不再复述。
做这些事情，显然需要各业务部门的参与。培训部门要做好组织协调工作。通过这样的全面管理，企业的各种专业知识才能被管理起来。培训工作才能全面做起来。
三、持续创新
我在前面文章中讲过，提升员工能力的过程，是螺旋式上升的过程。企业战略目标在不断调整、管理在不断创新、业务流程在不断优化。企业的知识当然也在不断的更新。
所以培训管理部门要定期组织各部门升级培训教材。只有教材不断更新，企业员工的能力才能持续提升。
四、混合式学习
最好的培训方式是混合式学习。学员先学习理论知识，然后做练习。再在工作中实践体会。遇到具体问题时，有教练指导。通过这样的方式，才有可能完全掌握某方面的知识和技能。
企业里可将“师徒制、ELN课程、内训课程、教练咨询”等内容结合起来，设计成培训内容。这样的培训才能保证有良好的效果。
培训过程中，ELN工具可以更好的被利用。要让企业里每一位“师傅”学会录制课程。要能保证知识的完整性，课程有多少集都没有关系。因为学员可以用几年时间慢慢学习。当然，他的主管领导要给他做好学习计划。比如，一年的技术员要学习哪些课程，三年的技术员要学习哪些课程。
上述内容是使用KM的知识和工具来做企业的培训，可以大大提升培训的效果。反过来，如果能把培训做成这个样子，企业的知识管理工作也完成一大半了。
下期文章将为大家讲解如何管理企业的知识资产，敬请期待！
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