在一次“高效会议”的引导沙龙上，伙伴们对会议的目标与成功的要素与条件进行了分析。在会议的目标上大家的分歧不是很大，但在要素与条件中，却出现了多处分歧，经过多轮沟通，形成了以会议目标为第一要素、以结果与会议执行度为第二要素，第三位才考虑到参会的人员与状态的结果。

这个结果也许是符合目前组织内部的现状的，但在强调会议目标达成与结果执行的时候，我们却发现最关键核心因素的参与者，却被放在了第三位。

在每一位社会成员融入集体之前，每个人都是一个独立的个体，都活在自己的世界里，而这个世界常常不同于他人认知的世界。因此，我们经常需要做一件事情——让大家从彼此的世界走出来，看看别人的世界，与其产生连接。

将这样的想法回归到企业。我们会发现，其实每一位团队成员都活在自己的世界里，就如有的小伙伴提到“本位主义”这个词。当团队领导者举行会议、策划活动的时候，如何能够让团队成员从自己的世界出来，看看其他成员的世界，彼此产生连接，或许可以激发出团队的集体智慧，而这不正是我们所需要的结果吗？

 1、 达成共识的成果才是真正可被长久执行的；

会议结束后经常会出现，决议有了不执行、决议在执行过程中被推翻、决议被频繁更改等现象，那么什么才能够让决议更持久呢？团队中做决定的过程是痛苦的，就像十朝分娩的产妇。在这样的一个过程中，团队要经历一个播种、培育、收获的经历，成员们相生相伴共同做出决定、相互形成共识，有争吵、有质疑、有反思、有认同，最终才有可能激发智慧走向共识。我们需要反思的是：

Ø  在重视结果与目标的达成时，是否有意无意的总是希望忽略掉形成共识的过程，或者希望这个过程越短越好，以免发生很多不必要的麻烦事…………

Ø  虽然有了达成共识的过程，但决议是否是以纳入每个人观点的方案做为基础的？

在如何开会的研究中有一个钻石模型，讲的是从开始的发散、中间的震荡到最后的收敛。中间的震荡期是不可规避的，震荡的越充分，最后获得的共识有可能越有效果。

在这个过程中，我们需要站在彼此的观点，探索各种可能性，要寻找富有想像力的答案，要对于达成对所有人都可靠的结果，共同承担起责任。

2、 领导者需要做什么？

在很多企业不太会有专门的会议主持人存在，多数会议的主持人，就是部门的领导者。主持会议的领导者需要做什么？在如此众多的会议中，会议的主导者有什么规程可循吗？其实是有的，会议的主导者只要遵循以下四个原则就好了：

Ø  创造一个安全的环境与氛围；

Ø  制订好沟通的规则与方法；

n  找出可能的主题，厘清每个主题的整体目标；

n  考虑可供选择的建议，决定议程的流程设计；

Ø  表达出合作的愿望，而不仅仅是命令与管控；

Ø  等待收获会议成果完成创造；

3、 改变自己就是改变组织文化

很多伙伴们认为不管是大到公司经营还是小到一个会议的决策，都应该由组织的第一把手负责。就像在引导现场我们经常会听到：“应该让老板来听听…..”、”应该让我们头儿来参加培训…….”这样的声音。

一个团队，一定会有自己的一些行为方式，很多行为方式无所谓好与坏。最关键的是，团队成员都已经习惯并接受了，并且形成了团队文化中的一个很重要的组成部分。于是“老板”经常会成为组织中所有“恶势力”的代表与焦点。我们需要反思的是：做为团队中的一员，我们是不是也在有意无意做着同样的事？而没有去想着改变？

一个团队的文化，不是由某一个人决定的，固然主要领导可能要负担的责任会更多一点，但文化的形成一定是由团队中所有的成员共同决定，这不关职位的大小，却与每位成员的行为息息相关。也许每天早上坚持向经过的同事们呈现一个微笑，就会产生积极的“蝴蝶效应”。

说明：以上内容源于引导实践及参考《谁说我们不能一起做决定？》