6、一个人有一个苹果，我们交换一下，还是一个人一个苹果，一个人有一个思想，我们交换一下，就会有两个思想，一个人有一个快乐，我们交换一下，就会有两个快乐。7、举起你们的双手，不管是金掌，银掌，仙人掌，未来都是董事长，用我们最热烈的掌声有请XXX8、据说手举的越高（叫高手），寿命越长（长寿），看看谁的手最高，9、希望你们与烦恼作别，把快乐签约，今天快乐，明天快乐，天天都快乐。10、在坐的各位，我们在生
主持人必备的28条开场白：1、并不是每一次的分离都能相聚，并不是每一个清晨都能见到阳光，欢迎来到带给大家无限能量的**早会，我是今天的主持人XX2、成绩和业绩是被要求出来的，各位，想不想成绩和业绩更好，想不想快乐，要想快乐每天要做的三件事，一就是微笑，二是还是微笑，三就是要大笑，所以要开始一天工作的时候，让我们的先让心情好起来。放声大笑三声。3、一种行为养成一种好的习惯，好的习惯是人们走向成功财富
海尔的真相：居危思进 也许是因为海尔被夸得太多，以至于人们习惯性地起了疑心。考虑到有安然、银广夏的案例在前，这种疑心显然不是多余的。最近一期《商业周刊》称，市场人士怀疑海尔集团的获利前景，可由于海尔透明度不够，外界很难了解海尔财务方面的真实情况。本文先置疑其多元化策略、市场占有率，再从青岛海尔股份有限公司（上市企业信息披露较为透明）及同业比较等入手，力求帮您解开“海尔谜团”。 一、不算成功的
海尔吃“休克鱼”的启示在世界经济全球化趋势加剧、企业竞争白热化的背景下，企业如果不能成为本行业的强者，那么只能在激烈的市场竞争中被逐步淘汰出局。为了加 强实力，近上国际上企业兼并、收购活动日趋活跃，即使像花旗银行和美 国电报电话公司等已经处于行业领先地位的公司也加入了企业并购的行列。 资料显示，美国自1993年以来已进入第五次企业并购浪潮，仅1998年上 半年美国正式宣布的公司并购案所涉及的金额就
尔和格兰仕：经典模式之比较两种模式，一样成功海尔和格兰仕是中国最具特色的两家企业。在经营策略上，他们各走极端：海尔是中国最具品牌意识、而且品牌价值最高的企业之一；格兰仕则以低成本制造取胜，而且将其运用得极为彻底。无论它们的模式有什么不同，重要的是，它们都取得了令人瞩目的成功。在2000年中国家电出口的排行榜上，海尔名列第一，格兰仕则紧随其后；在销售额的排行榜上，海尔以406亿元高居榜首，格兰仕也以
业务流程再造 是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构，使每一个业务流程都有直接服务的顾客，每一流程都具有高度的决策自主权，每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。 负债经营 每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将职工管辖范围内的所有资源提供给职工作为负债，在外部
斜坡球体定律 企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力———一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力，且这两个力缺一不可。 市场链 “市场链”即把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系
海尔管理经验源头论 如果把企业比作一条河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 长三
所谓SMART原则，即是： 1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
约翰-肯尼迪 就职演讲 星期五,1961年1月20日 首席法官先生、艾森豪威尔总统、尼克松副总统、杜鲁门总统、尊敬的牧师、各位公民： 今天我们庆祝的不是政党的胜利，而是自由的胜利。这象征着一个结束，也象征着一个开端，表示了一种更新，也表示了一种变革。因为我已在你们和全能的上帝面前，宣读了我们的先辈在170多年前拟定的庄严誓言。现在的世界已大不相同了，人类的巨手掌握着既能消灭人间的各种贫困，又能毁灭
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