课程大纲：

第一篇：认识高绩效团队

学员讨论：团队与团伙的区别

导论：团队是事业的保障，司令员再好的战略，没有团队也实现不了。

一、优秀团队的人力构成：贤者上、智者侧、能者中，工者下、庸者退。

二、优秀团队的状态：流水不腐，户枢不蠹。

三、团队价值观形成的四个阶段：形成期、风暴期、规范期、表现期

四、高绩效团队的七大特征

第二篇：组建高绩效团队

一、团队成员角色认知

1、三种需求的团队成员类型

2、三种水平的团队员工类型

3、团队成员能力&意愿矩阵

4、团队领导要搭配好五类班子成员

学员讨论：亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。谈谈你对这句话的理解……

5、利用多样化团队成员解决多样化问题

二、团队领导自我认知与修炼

学员讨论：什么样的人当领导？

1、四种风格的团队领导类型：指挥型、督导型、参与型、授权型

学员自检：领导风格测评

2、诸子百家对团队领导者的要求：

-兵家-将兵之人五项修炼：智信仁勇严

-道家-太上，下不知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。

-儒家-团队领导五项要求：仁义礼智信

3、团队领导的5层素质模型：以权压人、以情感人、产生成果、人才培养、众望所归；

4、团队领导者的正确定位：

-不做错位、越位与不到位的团队领导者

-做好副职不简单

5、团队领导者的人际技能修炼：

-领导者也需符号装点

学员自检：你留给别人的第一印象如何

-做好情商管理

- EQ vs IQ

- 认知情商

- 情商、智商四象限：你是哪一类？

案例分析：王宝强的得意；

案例分析：李白的失意；

学员自检：测试你的交际风格

-捧着一颗心来：你会用“载体”表达自我吗？

-工作能力VS关系能力；

-团队成员关系升级的三个法宝

-用帮人的方式去求人

-善用上司-上司是你最好的资源

-领导者如何面对杯中物

第三篇：管理高绩效团队

一、团队管理的三大难题

二、团队管理的两个核心

三、团队管理的三个步骤

四、打造高绩效团队的三个关键：定目标、建规则、要结果

五、团队和谐的三大因素：目标一致、价值观一致、成员能力互补

学员讨论：如何让团队人才涌现？

问题1：为何千里马常有而伯乐不常有？

问题2：如何解决该问题？

六、发挥制度在团队建设中的作用

-制度是为了约束人而存在

-减少关系依靠，增强制度执行；

-制度必须务实

七、发挥企业文化在团队建设中的作用

-文化的特性

-企业文化的传播力量

八、影响力在团队建设中的作用

-权力的受限

-影响力的威力

九、给待遇是件很艺术的事

十、领导者的说服力核心

十一、近严远宽的管理模式

十二、团队管理的核心：能岗匹配

十三、团队领导的五个修为

十四、领导者如何如何管理能人

十五、管理下属的两个方法

十六、解析韩非子“团队领导七术”：

-众端参观

-必罚明威

-信赏尽能

-一听责下

-疑诏诡使

-挟知而问

-倒言反事

第四篇：培育高绩效团队

一、以人为本的部属培育之道

学员讨论：下属培育是谁的事？请列出第一责任人。

1、好的培训是引导，不是灌输。

2、部属培育应有安全边界

3、管理者扮演的三个角色：教练、拉拉队长、法官；

4、教练技术五步法

5、如何对待犯过错误的下属？

6、温暖手段VS冷酷手段

7、巧妙借力做好部属培育

8、部属培育的禁忌

二、执行为王的的执行力提升之道

1、执行落地的关键

2、提升执行力的两个驱动

3、提升执行力的方法列举

4、莫拉蒂海滩实验-承诺管理

5、承诺管理的要求

6、矫正执行中的偏差—及时反馈

7、三种反馈方式

案例分析：张俊错在哪？应该怎么办？

8、执行控制三阶段：事前、事中、事后；

三、上下同欲的部属激励之道

1、调动员工积极性的秘辛

2、买卖与事业的区别

3、经营员工的神圣感

4、爬格子带来的激励

5、激励的原则

6、激励的技巧

四、保障绩效的目标管理之道

案例分析：猎狗与土拨鼠的启示

1、为什么需要设定目标

数据调查：有多少人拥有目标？

2、设定目标的方法：SMART原则

学员演练：用SMART原则设定你今年的工作目标；

3、目标的种类

案例分析：生命中的大石头

4、要事第一的理念和行为

5、做正确的事&正确的做事（Do right things& Do things right）

6、帕累托原则的惊人社会现象

7、如何做到要事第一

8、打枣理论&木桶理论

9、以终为始的原则和方法

案例分析：以结果为导向的经典演绎

学员演练：用以终为始的方法，想象你五年后在做什么？

五、解放身心的授权管理之道

1、授权的定义

2、常见的误区

3、授权的优点

4、因人而异的授权：

-对不够成熟的人

-对于成熟的人

5、管理者授权应注意的事项：

-如下事项不应授权：保留自己职责范围内的主要权利

-如下事项可授权：具有一定的难度和挑战，下属具有相应的经验和技能。

-应该授权的：下属过去不能胜任的，但是现在可以胜任的，风险不大。

-必须授权的：风险小，不影响大局。

6、授权的原则：

-相近原则

-授要原则

-明责授权

-动态原则：单项授权、条件授权、定时授权；

六、游刃有余的冲突解决之道

1、巧用“条件思维”来化解冲突

2、四招化解与下属的冲突

3、逞强不是真强，示弱不是真弱。

4、低调谦虚是护你周全的法宝

5、邓宁-克鲁格心理效应

6、解读“善”字

视频欣赏：真诚赞美的神奇效应

End.