很多企业都通过薪酬制度和管理制度来提高员工对待工作的积极性，其实我们从人性的角度来激发员工的积极性。 1.让员工了解工作的意义 相信很多企业的员工都认为工作的目的就是为了赚取金钱，因此当员工获得理想中的薪酬时就会停滞不前。实际上，工作的意义远不止如此，工作同样是个人能力提升的一种历练，同时会因为工作业绩上突出的表现获得他人的尊重，提升个人影响力，对那些想创业的员工，工作还是扩展人脉的一种手段。因
美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。 我们通过研究国内优秀企
作为管理者，你是否留意过员工办公桌的摆设和风格，他们工作时的表情怎样？他们与同时交往与合作的表现增样。如果没有，那么可以说，你忽视了一个严重影响团队绩效的问题——员工工作倦怠症。 哈佛大学公共卫生学院教授、组织心理学家大卫？加维奇博士发现，如果员工长时间从事同样的工作，会觉得厌烦、沉闷，并且工作表现低于平常。因为他们正处于“油尽灯枯”的边缘。 是的，员工们都在忙碌，还有人微笑着小声谈论工作，看起来
第一，有尊重。不能因为对方具有这种“不受人欢迎”的性格和面貌而对其进行排斥。管理者要意识到，每一种性格都具有优点和缺点，但没有优劣之分。 第二，有耐心。但不能过分热情。过分热情往往会招致他们的反感。同时在与其沟通时，尽量少用鼓励的方式和开放式的问题与他们沟通。 第三，有共识。管理者应该尽量寻找与这些员工的共同点，如是否都喜欢上网、看书、运动等，投其所好，拉近双方之间的距离。 第四，有方法。从自己的
人类具有四种基本的情感需求或驱动力，而这些驱动力正是我们一切行为的基础。实证研究表明，受到激励的员工能创造出更好的业绩。因此，管理者要想激励员工，就应该了解这些驱动力以及可以采取哪些举措来满足这些驱动力。 获取人们总是设法去获取一些稀缺的东西，以增加自己的幸福感。当这个驱动力得到满足时，我们会感到高兴;反之，则会觉得不满意。这个驱动力往往是相对的(我们总是拿自己与别人进行比较)，而且是难以满足的(
文章背景： 某焊接企业想从事大口径管道焊接的业务，年初派人到另外一家从事大口径管道焊接的企业，对管道焊工的安全性、劳动强度、作业环境和作业条件等做了现场调查（岗位调查）；工作人员回来后整理了调查资料，并编写了管道焊工工作环境说明、技术种类及要求、岗位操作规范、HSE知识等说明书（岗位分析）；公司决定此种焊工由工程部直接负责管理，每两个焊工为一组，每二十个焊工为一队，每队设一名队长，采取每小时工作轮
企业通过改变员工的思维方式来改变员工的行为——用这种综合计划来改善绩效并不是一项简单明了的任务。没有预先采取破坏力相对较小的备选方案来实现预期的业务成果，就不应该擅自尝试使用这种综合计划。有时只需要战术举措就够了；有时可以引进新的做法，而不必彻底反思企业文化。但如果为了达到更高的绩效水平，公司的唯一方法就是改变人们的思考和行为方式，则需要创造实现持续变革的四个条件。 利用超个人心理学的研讨会可以加
可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯公司代理的。该许可协议在1996到期终止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。 可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡计分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有
在注重实效和业绩的私营企业诞生之初，就十分重视绩效的管理和考评，在中国自古就有“重赏之下必有勇夫”的社会土壤中认可这一体系并不困难，于是乎很多企业诞生了营销和管理英雄和精英。但是在民企逐渐发展壮大的进程中，人事的考核和动荡、分配的备受争议似乎总象围绕着企业的梦魇挥之不去。为了更好的分析民企的这些现象，我们还得把目光投向民企的关键绩效指标体系。 所谓关键绩效指标－KPI（是Key Performan
在企业的管理过程中，很多高层的管理者都希望自己的团队是一个高绩效的团队，所以通常都会要求做「绩效考核」，但大多数企业管理者在日常的管理运作上，更多的关注在可产生实时成果的项目，例如说：业绩量是否达成？产量是否达成？……等等，而忽略的绩效管理动作的同步展开，只是到了年末才想到绩效考核，急于得到考核结果；殊不知绩效考核的重点在于日常的管理，而不是只要一个结果。 一个企业想要有好的绩效结果，必需在平时
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