本期来到力盛公司对上期所布置工作进行了一些检查和回顾，令人欣慰的是力盛有非常好的企业文化：和谐。体现在张董和李总作为领导的大度和亲和、团队关系的融洽、管理的人性化以及每个人都想做好事情的意愿，尽管每个人在对问题的关注上，从个人角度多一点，整体性欠缺一点；尽管上期工作任务的完成因为太忙还有一些做得不够；尽管工作压力大，显得有一些忙乱，但我们认为总体来说企业在健康地发展，只要有意愿并付出行动去不断完善
力盛公司企业管理变革纪实（一）非常高兴事隔三年后再次来到力盛公司，目睹力盛公司这三年来在现场管理的进步以及整体团队素质的提高，让项目组更加看到了企业未来的前景；通过二至三天对力盛公司系统的诊断，包括一对一访谈、问卷调查、现场走访及对文件资料的调阅，我们感受到了力盛公司的许多优点，如力盛人对张董的敬畏之情、良好的企业氛围、优质的客户资源、一流硬件条件以及良好的业界口碑；同时也更多地发现力盛存在的不足
企业变革不仅仅需要管理者观念上的更新，还需要管理者从制度上去规范、从文化上进行传播、从思想上去沟通，不断将现代化管理思想导入企业，结合企业的实际进行落实，这是一个庞大的工程，而且是一个长期的过程，随着各项改革的展开，张荣的几个叔伯肩上担子骤然加重，感觉喘不过气来，很多工作无法开展，心有余而力不足，本就只有小学、初中文化的他们已经深深地意识到自己能力的不足，在巨大压力下，他们开始不断地向张荣提出要退
而要想化解企业基本矛盾，首先要从老板入手，因为解铃还须系铃人，管理学中有个定理叫“老板封顶定理”，说的就是老板是企业发展的天花板、企业能发展多大，能发展多好，取决于老板的观念、认识和格局。因为企业所有的重大决策、用人都出自老板。企业所有的乱象，首先出自上层，政出多门、朝令夕改、多头管理、越级管理、权责不清等（这是我们在很多企业所看到的），上面一小乱，下面就是大乱，最终集中反映到现场管理上； 因而有
为了推动企业管理变革，于是在咨询项目启动当天，公司安排了一场现场管理培训，从领导到员工全体参加，培训中咨询老师针对传统生产模式存在的弊端以及造成后果进行了透彻的分析，引用了大量的案例说明，这一个个案例与名堂公司现状是那么的吻合，让在场的管理层及员工感同身受，而随后咨询老师阐述现代生产管理理念及由此导入的问题解决思路，让大家心理有了很大的触动，让管理层对管理有了一个初步的和概念和认识，也明白按照过去
事实证明，这一决策错了，干部一听要有工资加了，大家干劲也确实上来了一点，孟子有言“不患贫而患不均” ，字面意思是钱少一点没事，就怕不均衡。和许多企业一样，企业不发红包还没事，一旦发了红包，很多抱怨声就来了：“为什么干同样的工作，他比我更多？不公平！”、“她刚来没多久，怎么跟我一样多，还不是因为她马庇拍得好，一看就像个狐狸精？”，所谓人比人气死人，于是在这种攀比心理下，大家积极性没了，工厂很快又回复
通过不断接受各种培训，张荣对管理有了新的认识，他开始尝试着将学到的管理知识运用企业当中去，对企业进行改革，可是正如许多中小民营企业一样，张荣的改革思想却并没有得到管理层的响应，对于一个处于家族式管理的企业，内部的阻力可想而知，一边是没有读过多少书、在企业身居要职多年的自己的长辈以及他们所提拔的一大批手艺出身、同样没有多少文化的中层管理干部；一边是刚刚接受新的管理思想启蒙教育、缺乏真正管理实践经验
经历了创业期的艰难，工厂由最初的几个人发展到了六、七十号人，企业有了一定的积累，然而正如许多中国民营企业做不大一样，中国早期民营企业家大多出身家农民，因生活所迫，凭借在外闯荡中获取的一点有限经验和胆识，买下一、二台二手机器，就开始了自己的创业之路，在创业路上靠的是吃苦耐劳、敢于拼搏，加上早期计划经济向市场经济转型过程中所产生的机遇，使这些企业家完成了基本的原始积累，随着供求关系的改变，市场的逐步规
“2009年9月29日上午，全国首届红木家具经销商大会分会场设在了通阳市名堂（化名）红木家具厂的厂房，现场机器的打磨声，以及雕刻刀在红木上游走的纹路，专心致志地雕刻师傅们成为年会现场近千名理事会人员眼中的明星。年会现场近千名理事会人员一边参观、一边热烈的讨论，照相机拍照的声音不断的响起。本届年会以具有实效的形式让参与理事会人员得到切身的体验，受到众多好评。” 红木行业最具影响力媒体《中国红木家具杂
本次项目组来到李三王，非常高兴地看到李三王崭新的工作和生活环境，感受到从聂总到班组长整个管理层高昂的士气和做好企业的强烈信念，到处给人一种耳目一新的感觉，当然在高兴之余，项目组也有一些隐忧，为便于李三王后期更进一步的改善，项目组现将所发现的问题及本期工作小结如下： 一、存在的问题和基本对策 ① 总经理需要更为扎实有效地引领企业的各项工作 在本次与李三王管理层的沟通中，我们认为，聂总对公司整体发展思
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