当今银行竞争的核心是服务之争，是由“银行的服务”向“服务的银行”转变。网点转型不仅需在经营模式、服务对象、理财功能、软硬件条件和激励约束机制方面注意，还涉及人员和岗位的优化调整、业务流程的变革、理念的转变、转型路线的确立等多个方面，转型也非一日之功，是一个长久过程。

银行网点转型存在问题

网点经营模式不完善。在商业银行经营管理加快与国际接轨的过程中，新产品层出不穷，新业务模式尚未形成。大量地区性金融机构经营水平参差不齐，经营模式不够完善。由此可见，现有银行体系对中高端客户争抢有余，对普通客户服务不足，导致金融供需的结构性矛盾。

服务对象定位不明确。目前许多银行在这方面显然做的不够，一个新装修的网点，豪华程度不亚于五星级酒店，但不久发现周围的客户群体定位达不到这个理财中心服务层次。在开展网点服务对象重新定位工作之前，有关目标规划区域的消费者研究必不可少，如果不知道目标网点为谁服务、你的客户来自哪里，你的客户有什么特征，就贸然地进行网点选址和内部功能设计，最后就会出现服务错位的情况。

网点理财功能不全面。网点理财中心的主要工作是财富管理，财富管理：一方面受制于银行提供产品的单一而难以给客户带来高回报；另一方面缺乏对前期市场和消费者研究，有的银行宁肯花上几千万投入理财中心的装修和设计，却不愿意拿出一分钱做消费者研究，加大了理财中心建设的机会成本。

产品服务质量不理想。与产品服务相联系的业务流程尚需优化，目前银行网点由于受网络系统和人员方面的制约，或者是出于控制风险的目的，还不能提供银行的所有产品服务。在业务流程方面的授权环节过多，后台集约化程度不高，限制了业务处理的速度，影响了产品服务质量。