打造网点核心竞争优势

　　管理大师迈克尔?波特曾表示：企业能在竞争中脱颖而出，前提是它能建立并保持与竞争者之间的差异。

　　互联网的优势在于传播迅速、成本较低，但这些往往相对局限于标准化的产品，很难实现个性化服务，即使大数据发展到更高级的阶段，也不能解决人和人之间真正的信任问题，尤其是复杂的金融产品需要现场沟通，所以网络要完全替代线下服务是不可能的。

　　另一方面，互联网金融归根结底是金融业务的创新与延伸，不仅不用担心它会消除传统风险，反而更应该重视其灵活性清算体系的透明度和稳健性。如用户的账户被盗后，资金会迅速被转入别的账户，实际监管中并不容易追查到资金的去向，传统风险与技术风险交织融合，个性化不足是互联网金融的薄弱环节。

　　而银行的优势在于金融业务技术、人才的储备精良，具有一定的品牌价值，适合发展提供定制化、个性化服务的优势（如招商银行提出一句著名的广告语：“因您而变”；花旗银行提出用“能满足每一个单独客户需求的服务去代替统一服务”）。并且，通过精准定位客户的偏好，就能满足不同层次客户对金融产品消费的个性化服务。比如中国银行的密码汇款，既重视售后服务，又善于建立固定向客户回报绩效的习惯，这样就会产生对他人更多、更厚实的凝聚。总之，由业务经营向客户经营转型，让客户不是做一次性的消费，而是经常性的消费者，比单纯追求客户数量的增长更重要。

　　以标准化、流程化、高效率的经营架构

　　树立银行品牌

　　随着网点智能化的不断提高，客户许多自助申请的即时审核和服务都要靠大堂经理来完成。与此同时，许多原来是封闭式柜员的员工都被解放了出来，并且转变成直接为客户服务的厅堂服务人员，成为处理客户问题的一线员工，而这些行员的服务往往就成为银行服务优劣的代表。

　　而从欧美银行业的实践来看，其服务具有以下几个方面的经验：一是基础服务标准化。银行职员或大堂经理都主动接待并询问走进银行的客户，让客户感觉受到重视，对于普通客户形式上的服务提升就可能获得他们极大的认可。二是分层服务。银行通过客户信息管理系统，鉴别客户价值，对不同的客户实行差别化服务：首先，要强化任职资格管理，通过严格的职业训练，对渠道服务全过程的每一个环节要做什么，都有明确而统一的规定。其次，统一银行所有网点的内外部环境系统、营销宣传系统、指引指示系统，做到统一形象设计，线上流程与线下流程无缝融合。

　　用心是服务的根本，重视细节的银行就更容易得到信任，否则即使形式再多、再昂贵，也只能是一种形式，而不是服务的精髓。未来银行网点的品牌意识是非常鲜明的，因此，在成功的境界里，细节就是上帝，诚如宝马公司的文化理念，“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致。”用一句比较形象的话来总结：要想把握客户的内心，就要先进入客户的视野。

　　实施差异化的网点功能定位，

　　提升网点内生动力

　　通常，网点的经营绩效是由不同资源的异质性与拥有的特殊能力所决定的。为了有效地应对老城区和传统商圈发展减速、租金昂贵、同业竞争日趋白热化的问题，银行必须用发展的眼光以时间换空间。如在居民小区、商贸物流社区、产业集群社区等创新“商圈+社区”的发展模式下，明确功能定位和业务侧重点，推行差异化发展。

　　同时，在当地监管机构的许可下，推行弹性工作制，部分网点可采取“晚开门、晚关门”的工作方式。把金融服务送到社区门口，市民面前，通过提供更优质、更贴心，更便利的“一站式”多元化的“民生金融”服务，大幅缩短与客户的物理距离和心理距离。

　　网点文化是一种软实力、正能量。如台湾银行现金区都没有防弹玻璃隔离，便于客户和柜员的交流；日本的银行无论递表格还是钱款都是使用双手，然后向顾客点点头。人是增强营业网点活力的主体, ，实现发展目标有激励才会有动力，但纯粹的物质激励激发出的只是员工的物质欲望而非创造性，卓越绩效管理的核心是价值观和责任意识的培育，善于找到别人没有动过的“蓝海”，通过凝聚网点员工的力量和智慧，让客户满意为网点创造效益变成员工的自觉行动。研究表明，开发新客户的成本是维护老客户的6倍。银行与客户保持关系越长，金融资产越高，价值贡献越大；加强存量客的户维护，既能降低客户拓展成本，又能提升客户价值贡献。

　　致胜未来，

　　需要最好的运营和专业团队

　　随着互联网技术的快速发展，当今的经济已进入了“全球价值链时代”，证券、基金、保险、信托、理财、投资银行等业务具有很大的发展空间，这为传统银行提供了新的增长点。银行是竞争性行业，法国作家拉伯雷有句名言：“优势不在于跑得快，而在于起步早。”现代经营理念的“营销竞合”就是强调集成经营，整合聚变，突出协同与创新，通过价值创造不断聚合出新的市场竞争能力。不同规模的银行必须根据自身的战略定位，积极吸纳业务型人才和技术型人才开展转岗锻炼，以市场为导向打造专业的银行经营管理团队。

　　终端制胜，渠道为王，产品易仿，运营难学，“最好的网点”是“最好的银行”的基础和载体，延伸服务链条，拓宽服务领域，必须加快推进集中作业平台建设，通过集中授权、物理分散的操作等方式，将所有电子支付业务进行“金融网络化”统筹，实现人力资源的集约化运用，逐步实现“前台业务后台化，后台业务集中化，集中业务高效化，高效业务规范化”。逐步实现由单个网点独立简单营销向多点、立体、链式的集合联动营销转变，提升经营绩效。

　　在网点经营过程中，人才因素在很大程度上决定了产品与服务的质量，在引进、选拔人才时，不仅要关注其社会资源获取能力，更要注重对其专业背景、综合素质的考察，才能为现代银行网点经营管理注入新的生机和活力。