Q：哪些因素对产品与服务的质量影响较大？

　　A：人才、流程、团队。

　　从今年央行[微博]统计数据来看，2013年末全国银行业金融机构网点总数已经达到21.03万家，全年新增网点5200余家，网点布局逐步覆盖全国各地的城乡地区。然而面对如此多的银行网点，真正实现功能分区的营业网点只有一半左右，约为11.87万家，因此网点的升级改造还有很长一段路要走。

　　从银行网点的发展上看，基层网点主要面向未来的战略资源，是银行进行客户细分、需求对接、产品投送的前沿阵地。网点的服务水平和经营效能，又是一家银行经营理念、服务品质、管理水平和企业文化的综合反映，所以，如何打造和提升网点的经营转型能力是银行发展的关键。在此，本文将从以下六个方面进行详细探讨和分析。

　　积极打造全功能复合型网点提升服务价值

　　长期以来，银行在网点布局、渠道建设金融服务的全面性和专业性方面投入较多，而对数据化管理投入较少。

　　面对同业竞争的不断加剧，尤其是互联网金融从金字塔的底端开始对传统银行核心业务进行蚕食，加快竞争焦点从网点覆盖向信息技术和客户体验转变，重点打造一批具有核心竞争优势的全功能复合型网点已成为新的发展趋势。

　　如建设银行的大堂管理系统，实现了网点智能管理，通过推广ITM智能银行等高科技自助设备，依托远程实时视频通讯和交易画面协同作用，更加便于客户自助办理复杂业务。工行推出的基于4G网络的自助银行服务，打造公司客户的“虚拟营业厅”和“随身智囊”，加大网点客户经理对客户柜面交易向网银等电子渠道迁移的引导力度。

　　世界著名经济战略伙伴研究专家詹姆斯?穆尔在《竞争的消亡》一书中说：“企业竞争不是要击败对手，而是要联盟广泛的共同力量创造新的优势”。鉴于自主打造在线交易综合平台成本较高，如跨行收单和跨境业务领域的合作，可以通过兼并、收购或达成战略联盟进行流程再造与优化，利用先进技术优势互补，降低运营成本，扩大金融服务的边界，发挥银行物理网点面对面服务和电子银行在线互动的协同优势，提升服务价值和交叉销售的能力。

　　加快自助设备及产品下沉，

　　推动网点从“坐商”向“行商”转型

　　近年来，应监管部门的要求，国有大型银行新增机构和跨地区迁址受到一定程度的限制。因此，银行在不迁址的前提下，改造网点就需要不断加大优化内部结构的力度，对不同等级的网点要各有侧重、相互补充。

　　具体来说，首先，应加强依附式自助设备在自助交易量大、排队现象明显的网点投放，提高对公柜面简单业务向自助设备的迁移率，这样既可以做到分流柜面客户的作用，又可以降低银行运营成本。此外，有效地利用自助渠道，努力开拓大型专业市场及县域农村市场，依托固话POS转账与小额助农存取款等特色产品，打破物理网点覆盖面不足的制约，有效延伸服务范围。

　　其次，组建专业师资队伍，坚持送教上门机制，加快推动公司业务、国际结算、零售贷款等业务下沉，不断完善网点等级分类授信产品的覆盖标准和职能定位，根据不同区域、网点的人员配置、风险内控等措施，加强公私联动，交叉销售等指标的考核，推动单纯依靠客户经理的专业营销向全员参与、不同岗位人员协同综合营销转变，主动面向市场寻找业务机会，提升产品拓展的深度和广度。通过网点公私联动交叉销售整体效能的后评价，适度加大按行业、客户和产品的动态差异化授权管理，做好资源整合利用，找准产品的努力方向，优化业务结构，提高设备使用效率和投入产出比，把传统的“出纳网点”再造成金融产品销售中心，不断提高收益水平。