参加一企业讨论会，会上财务兴致勃勃的报告：“我们这周账款超期70%，其实我希望应付款慢一点……” 他们以7天为一个周期，如超过7天则视为超期，当然也包括第二次超期，总之，超过7天的应收天数均属之。面对70%这个数字，她两手一摊，请大家抓紧收款，至于到底多少超期属正常水平或合理水平，没有概念！对超期账款谁来负责也不愿细化下去。 如此一个财务，老板还颇为欣赏，原因是她懂一些税务。我问
一总经理问其下属：你觉得北上广值不值得开拓？——“当然值得，北上广我们一定要拿下！”——“北上广要拿下，凭什么拿下？”不等副总说完，总经理就抢过话，搞得副总一时不知道什么地方说错了！吸取教训的副总最近几天正在想北上广是值得开拓啊？！可为什么总经理就说我错了呢？！没过几天，该总经理又问此副总：“你觉得加强四川地域的业务如何？”这次副总变聪明了，赶紧说，我们一定要守住四川的业务，这可是我们的大本营！不
新的思维模式主要体现为大格局思维模式，主要有以下四种方法：其一，由高看低——看差异；其二，由外看内——看关联；其三，由深看浅——看本质；其四，由大看小——看整体。与上述思维对应的是另外四种模式。其一是点式思维：以自我、事件、观点等为中心的一种狭隘思维模式；其二是线性思维：以目标、追求等来制造单线前进人生的狭隘思维模式；其三是面式思维：以在两面中选择正或负的狭隘思维模式；其四是球形思维：以画地为牢的
采用不同的竞争战略，需要设计不同的业务组合方式，并配置相应的资源，如组织协调权利、人员配置等，联通以前曾实施的大运维管理模式就赋予了运维部门较大的协调权利，而目前联通侧重与移动业务的战略目标也给予移动相关部门以相当的支持，因此，影响组织结构的因素之一便是企业的战略。
行动学习技术本质上是一种流程技术。个人和团队之所以达不到期望的高度，很多时候是由于心智模式（思维惯性和行为惯性）的障碍，也可称为“盲点”。每个人都有自己的盲点，组织的盲点则更多。针对组织，促动师扮演团队教练的角色，通过一系列的互动式工作坊引发团队成员的质疑和反思，从“直觉”到“醒觉”，帮助组织成员发现“盲点”，在边干边学中解决问题，促进个人和组织成长。行动学习的技术还有很多种，经典的工作坊包括群策
行动学习之父瑞文斯最早用公式“L=P+Q”来解读行动学习，其中“L”代表学习，“P”指结构化知识，而“Q”则代表有洞察性的问题。之后，美国佐治亚华盛顿大学的人力资源开发教授迈克尔·马奎特（Michael.Marquardt）发展了行动学习公式：AL（行动学习） =P（结构化知识） +Q（质疑） +R（反思） +I（执行），这个公式得到了行业内的广泛认可。衡量一个项目是否是真正的行动学习，关键是看其
顾名思义，行动学习是通过行动来进行学习，在行动学习中，参与者通过解决工作中实际遇到的问题，反思经验，相互学习以提高解决问题的能力。美国培训认证协会（AACTP）对行动学习进行了解读：行动学习是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程。 从本质上看，行动学习与传统培训在组织形态上的区别有三点： 第一，传统培训通过从学习到实践的方式，以达到学以致用的效果，而行动学习是从
基于能力的岗位设置是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即各岗位之间的等级越
基于能力的岗位设置是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即各岗位之间的等级越
如何进行人才梯队建设？面对这个问题，有两个难点，其一是面对互联网时代，这是一个多变的时代，如果以岗位建立任职资格，估计会受到挑战，因此，我们得转换一下思路，规划人才库。 第二步，制定人才标准，一是借鉴通用的人才标准，二是梳理我们自己的人才标准，个性化与所用的时间与资源紧密相关。 第三步，进行人才盘点。 第四步，培养、使用、追踪、预警 第五步，作用决策会 第六步，退出机制。
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