《履职能力与执行力提升》课程大纲

柳丽惠

培训形式： 游戏破冰、讲授、角色扮演、分组讨论、提问互动、案例分析

课程时长： 一天

课程大纲：

第一部分:履职能力

一、中层干部成为“中坚层”的三种角色定位与三种核心能力

二、中层干部履职能力提升体系建设方法

1. 资源体系

2. 运营体系

3. 支撑体系

三、履职能力体系如何与年度规划或具体项目对接？

1. 能力差距分析

2. 领导力评估

四、中层干部如何履职尽责？

1. 个人履职尽责自检自查

1) 中层干部集中围绕“带好一个科室”来谈体会，谈职责。

2) 加强执行力，为自查工作奠定牢固的思想基础。

3) 集中精力，梳理现有岗位职责、责任制度。

4) 认真查找差距，切实做到“五方面”。

5) 广泛征求意见，促进自查工作取得成效。

6) 干部个人在各方面存在问题自我剖析规范格式

2. 管理干部提高履职能力最基本的四点要求

1) 加强学习，提高时势应变能力

2) 把握全局，提高创新思维能力

3) 发扬民主，提高科学决策能力

4) 捕捉机遇，提高“跨越”发展能力

3. 中层干部提高履职能力的关键要点

1) 要有良好的政治素养

2) 要有全新的知识结构

3) 要有较高的领导水平

①　科学决策

②　制度管理

③　激励与职员减压管理

④　目标管理和考核管理

⑤　竞争管理

⑥　以人为本，打造务实高效、团结协作的科室团队。

⑦　学会有效沟通，提高组织协调能力。

⑧　严于律己，发挥人格魅力的作用。

4) 要有成熟的心理素质

5) 要有多维的思维方式

6) 要有勤政务实的作风

五、《中层干部履职工作总结》范文

六、《中层干部履职承诺书》格式与范本

七、总书记关于【自觉践行“三严三实”，努力提高履职能力】讲话精神解读

1. 牢牢把握理想信念这个“总开关”，坚定信念对党忠诚

2. 牢牢抓住谋事创业这个“方向盘”，求真务实攻坚克难

3. 稳稳扭住履职尽责这个“发动机”，主动作为勇于担当

4. 紧紧盯住作风建设这个“助推器”，严守底线清正廉洁

第二部分：执行力提升

一、上司和下属之间的执行漏斗

1. 上司对下属的期望

2. 员工的想法

3. 执行漏斗

4. 员工的状态分析

二、ABC分析法

1. 定义

2. 思路

l 案例分享  企业中的范例

3. 前因、后果对行为的影响

1) 影响作用比重

2) 前因的滥用

3) 对后果的关注

4) 启示

4. 前因面临的问题

1) 重经营轻管理

2) 个性化管理

3) 缺乏沟通和管理

5. 前因的改进思路

1) 做好管理的基本功

2) 职业化

3) 法治为主，人治为辅

三、企业中层管理者胜任力模型

四、建立中层管理者胜任力模型的意义

（一）我国企业执行力的现状

1. 组织自身的管理系统有问题

2. 执行者自身的问题

（二）中层管理者胜任力模型对提高企业执行力的作用

1. 为企业甄选合适的中层管理者，并确保其具备匹配的胜任能力。

2. 培训与开发执行力型中层管理者，利于个体职业生涯的规划，促成管理者执行力的提高。

3. 营造具有执行力的企业文化

五、中层管理者的技能要求

（一）处事技能

（二）处人技能

（三）管理人员所需的其它知识与技巧

（四）胜任素质模型提升之道

（五）管理人员面临的机会与挑战

（六）正确的人才观念

六、管理者角色转变与管理认知

（一）管理者的角色转变

1. 作为下属（经营者的代理人）的四项职业准则

2. 作为同事

3. 作为上司

1) 职业经理在下属面前的角色

2) 职业经理日常工作事项

（二）卓有成效的管理

1. 做好时间管理

2. 把精力集中在贡献上

3. 充分发挥长处

4. 要事优先

5. 有效决策

6. 不同的人采用不同的领导风格

1) 员工发展层次与对应的领导方式类型

7. 有效授权

1) 授权的概念

2) 授权不是什么

3) 授权的分类及策略

4) 授权的步骤

8. 有效激励

9. 有效的目标管理落地技术

七、提升团队执行力的基础方法

（一）着眼于目标的管理

（二）有效的绩效管理，提升整体执行力

1. 建立考核制度，绩效改进循环

2. 成功的绩效管理体系模式

3. 动态绩效管理流程

4. 考核绩效化必须完成的几个事项

（三）执行力体系构建逻辑路线

（四）执行力的行为准则

1. 没有调查就没有发言权

2. 整体思考整体行动

3. 排除障碍，积极参与

4. 自助措施

5. 着眼于过程的调控

6. 精心挑选关键人员

7. 活跃的交流

（五）执行力提升是一个不间断的过程

（六）打造执行力促成目标的实施完成

（七）优秀公司执行力的七大纲领及48字真经

八、如何使员工100%执行？

1. 什么叫做强化

2. 塑造行为的四种方式

1) 正强化(定义及要点）

2) 负强化(定义及要点）

3) 消退(定义及要点）

4) 惩罚(定义及要点）

3. 强化理论的具体应用

1) 员工做得好时

2) 员工做得不好时

4. 糟糕的员工是被经理塑造出来的

1) 员工做了好事却受到惩罚

l 案例分享

2) 员工做了坏事却没受到惩罚

3) 无功受禄

l 案例分析

4) 对于好的行为视而不见

5. 强化理论的启示

1) 通过后果强化行为

①　最伟大的管理原则

n 案例分享

②　不要空谈的口号

n 案例分享

2) 通过正强化促进期望的行为

①　正强化太少

②　正强化的常见错误

a. 认识错误

b. 相依性错误

c. 延迟错误

d. 频率错误

e. 精确确定错误

f. 竞争错误

③　正强化的技巧

3) 改善惩戒

①　坚决惩戒

②　减少惩戒文化

③　掌握惩戒的方式

n 案例分享

④　惩戒的心得体会

⑤　区分惩戒和批评

4) 消除负效应

①　负效应

②　拉伯福问题

③　促进期望的行为出现的方式

④　促进不期望的行为减少的方式

⑤　导致不期望的行为出现的方式

6. 管理的交易分析

1) 管理是一种交易

①　第一层面:公司与员工

a. 员工的期望

b. 员工认为应做的支出

c. 企业的期望

d. 企业认为应当支出的

e. 管理交易中的问题

f. 交易中的启示

②　第二层面:上司与下属

a. 员工是趋利避害的经济人

b. 上司也是趋利避害的经济人

c. 不是老板的上司趋利避害的选择

d. 上司与下属交易中需要解决的两方面问题

2) 管理中的三个契约

①　劳动合同

②　绩效契约

③　心理契约