第一章 新员工辅导的基础认知 ² 新员工辅导对企业和导师的意义 ü 对组织的意义 ü 对导师的意义 ² 谁应该为新员工的辅导结果负责？ ü 人力资源部的责任 ü 各部门管理者的责任 ü 新员工导师的责任 ² 新员工导师的角色和工作内容是什么？ ü 新员工导师的基本角色 ü 新员工辅导的重点是什么？ ü 新员工辅导的工作流程是什么？ 第二章 从专业技术达人到新员工导师的转变 ² 新员工导师的思维转
课程内容 一、全面认识绩效管理 什么是绩效？ 什么是管理？ 如何建立卓越绩效体系？ 二、绩效目标的设计与分解 什么是绩效目标？ 如何建立企业级KPI？ 企业级KPI设计的四种方法 TMPPCFI重点领域法及指标 案例：华为企业级指标的关键领域 沙盘演练：根据TMPPCFI领域法提炼企业KPI 平衡计分卡模型及常见KPI指标 平衡计分卡设计的五个步骤 课堂练习：
一、 人力资源业务伙伴（HRBP）的基础认知 ² 什么是HRBP？ ü HRBP模式的起源、3D模型、变化与价值 ü 案例：IBM、华为等企业的BP操作 ² HRBP要做些什么？ ü HRBP、COE、SSC的定义、角色与职责 ü 案例：华为公司HRBP的角色定位及要求 ² HRBP有哪几种模式？ ü HRBP的四种典型模式
一、管理的基本认知? 什么是管理？? 管理的作用原理是什么？? 管理工作的核心是什么？二、管理者的角色与能力? 管理者角色有哪些基本要求？? 作为上级的基本要求? 作为同级的基本要求? 作为下属的基本要求? 管理者应具备哪些能力？? 什么是能力？? 管理者的四大能力模块? 标杆实践：华为公司管理干部能力模块及能力要点三、管理者的自我管理? 什么是自我管理？? 自我管理要管什么？? 自我管理的目标是
一、 人力资源管理的过去和未来 ? 人力资源管理者正面临的困境 ? 问题的根源？ ? 如何突破困境走向未来？ 二、 人力资源业务伙伴（BRBP）解决方案 ? 人力资源业务合作伙伴的定义 ? 人力资源业务合作伙伴模式对企业的价值 ? 人力资源三大支柱模型 ? HRCOE 人力资源专业领域专家 ? HRBP 人力资源业务合作伙伴 ? HRSSC 人力资源共享服务中心 三、 基于人力资源业务伙伴（BRB
优秀的技术骨干会因为“技优则仕”而走向管理岗位，刚承担管理工作，最大的挑战莫过于怎样管人和管事。原来的固有思维和单兵作战的工作方式常常对团队管理产生障碍。同时，大量的西方管理思想甚至不同的观点，也让管理者们不知所措。部门业绩的下滑、周边部门的不配合、下属技能的差距、团队成员不同性格的差异、目标节点的延误，这都会让管理者心力交瘁。 《从技术走向管理》正是通过建立以管理认知为基础，从知识技能点出发
一、部属培育的基础知识 ? 部属培育的目标是什么？ ? 部属培育的“痛” ? 不愿意培育下属！ ? 不知道该辅导些什么内容？ ? 不知道怎么辅导他人？ ? 部属培育质量管控框架模型 二、部属培育关系的建立 ? 组织文化宣导 ? 分享的文化 ? 学习的文化 ? 辅导关系正式或非正式发布 ? 管理者/导师的沟通技巧 ? 物理环境布置 ? 语言表达与聆听 ? 肢体语言技巧 三、部属培育内容及目标设定 ?
一、 精准需求分析与职位说明书编制 ? 案例研讨：某公司招聘案例 ? 人员评价的核心要素？ ? 如何编制标准且有效的职位说明书？ ? 课堂演练:职位说明书编制 二、人才测评工具与方法的选择 ? 各种人才测评工具的效度分析 ? 人才测评工具介绍 ? 评价中心 ? 无领导小组讨论 ? 公文筐测试 ? 角色扮演 ? 演讲 ? 行为面谈法 ? 测评方法运用的原则 三、简历筛选与电话约见感知 ? “言为心声
一、九型人格概论 人格定义及相关理论 九型人格的解释和三个中心 九型人格的概括描述 二、九型人格的测评与解析 九型人格的测评与分组 九型人格的解析 每种性格的解析（含气质形象、行为特征、人际风格、深层动机、代表人物等） 每种性格的变化（压力和自我防卫状态、安定和自我提升状态
一、企业人力资源管理的困惑 人力资源管理的困惑 人力资源开发的误区 二、战略与组织绩效如何落地？员工培训与发展如何支撑战略与绩效达成？ 战略的含义及战略选择 战略管理及战略落地的工具 企业关键业务流程、战略能力与战略岗位分析 三、我们的人才应具备哪些标准？战略岗位人才评价标准建设 战略岗位任
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