标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 泓冰标杆企业管理项目咨询服务包括： 集团（企业）对标指标体系搭建项目 服务说明：以BSC及国际标杆管理学会6N框架为基准； 为集团总部及全部子公司搭建集团管控、风险防控及促进竞争创新等完善的指标
无论是国有企业还是民营企业，传承都是非常重要的，直接关系到企业未来的发展。对于大多数企业而言，每换一任领导人就换一种发展方式的现象是非常普遍的。如果，领导人能力突出，战略眼光独到，可能也会带领企业发展的越来越好；但是，如果领导人能力有所欠缺，也许会给企业带来灾难。如何实现企业传承，是每个企业必须考虑的问题。 领导人更换，为什么总是伴随着企业运营模式、甚至员工工作方式的转变？归根结底，企业更多是“
我在和客户交流过程中，常会遇到在问题未搞清楚之前就做解决方案。方案实施过程中，项目组的成员会产生困惑：什么是做得到位，何时能结题？ 本人认为产生这样的困惑的原因是未明晰问题主因的情况下，没有基准目标。一旦没了目标，自然不知道何时阶段结束。 某客户在展示成果时，实施方案将要素建模的方法使用得淋漓尽致，让人感到一定会做得非常好，肯定能实现目标，但是我不这么认为。因为这个方案在展示时，没有基准目标，就
俗话说“细节决定成败”，这句话在企业管理中表现的尤为突出，很多容易被忽略的小细节，很可能成为吸干企业利润的细小伤口，这就需要管理者具有对细致问题的把握能力。某大型企业在接受国际权威标杆管理专家陈泓冰先生深入辅导之后，成功地利用标杆管理理论，用对标找差的方式，解决了叉车养护成本高，违规操作严重的问题。 在未进行改进之前，该公司因为工作时间为两班倒，所以基本上每辆叉车每天的运行时间都在 20 个小
前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的零部件和整体电子化水准与同时期的美国战斗机相比要落后很多，但因为设计者考虑了整体性能，对各个零部件进行了协调的设计，使得该机在升降、速度、应急反应等方面达到了世界一流水准，这种意想不到的效果被西方称为米格-25效应。 米格-25所体现的协同效应正是标杆管理理论所追求的终极目标——战略协同。战略协同思想来源于国际标杆管理权威专家陈泓冰先生对二战时德国的闪电战理论
标杆环又称为泓冰环，是陈泓冰老师根据标杆管理的内在逻辑和发展要求总结提炼出来的。泓冰环指出，企业在实施标杆管理时一般按照立标、对标、达标、创标，螺旋上升的路径进行。 标杆环是整个标杆管理理论的重要内容之一，是“一环四法”的重要组成部分，同时把握着对标实践的重点路径。 一环四法：“一环”指的是标杆环，又称为泓冰环,由立标、对标、达标、创标四个环节构成;“四法”是泓冰标杆管理四法，具体为剪刀思维法、
标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 一环四法：“一环”指的是标杆环，又称为泓冰环,由立标、对标、达标、创标四个环节构成;“四法”是泓冰标杆管理四法，具体为剪刀思维法、责任层级法、要素建模法和协同创标法。下面简单介绍一环四法的具体含
当前中国企业发展整体利好期已然过去，全面市场化的时代已经到来，所有公司面对的都是有限的市场份额和大量超出市场容量的对手，大浪淘沙，输赢只在一瞬间，标杆管理为企业的改革和发展提供了一剂良药。 近几年，在国资委号召和推动下，很多国有大中型企业和上市公司正在推行标杆管理模式。这些企业或单位除了多次邀请标杆管理大师陈泓冰先生讲授“一环四法”的标杆管理理论和方法体系，同时还频繁地派出专人到标杆企业进行实地
2016年3月下旬，泓冰标杆咨询组赴某上市公司下属工厂，对对标工作中的优秀辅导员进行标杆管理课题检查和辅导。 该工厂有数十位优秀标杆辅导员参加了本次课题辅导工作。各部门对标课题的负责人现场听取了多个课题组从课题介绍、课题实施过程、课题成效验证、课题持续改进等方面对课题进行的汇报。这些对标改善课题包括仓库管理、安全环保、生产管理、降本增效等多方面的改进主题。咨询组从课题的时效性、覆盖面、流程化等各
6月28日，由国家发展改革委主办，辽宁省、吉林省、黑龙江省人民政府承办的“标杆企业东北行”活动在辽宁省沈阳市启动首站活动，包括国企、民企在内的六家行业标杆企业向东北地区企业介绍科技创新和经营模式创新、加快构建现代企业制度等方面的成功经验和做法。 阿里巴巴集团、海尔集团、上海电气集团、平高集团、宁夏共享集团、沈阳远大集团等企业在交流过程中不约而同地强调了创新，以及能让企业充满活力的体制机制。共享集
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