泓冰标杆管理咨询项目在某上市集团开展三年以来，得到了人力资源部的大力支持，泓冰标杆专家团队与人力资源部负责人在人才培养与管理改进等很多方面达成了共识，并通过项目的开展将设想一一落实。 笔者有幸约到了该集团人力资源部的领导，与他们一同回顾与交流了标杆管理咨询项目在该企业的发展历程以及如何更好的将标杆管理化育为他们的文化基因。采访记录如下： 一、标杆管理咨询项目已经进行了两期，贵公司在战略上做出了哪
无论是国有企业还是民营企业，传承都是非常重要的，直接关系到企业未来的发展。对于大多数企业而言，每换一任领导人就换一种发展方式的现象是非常普遍的。如果，领导人能力突出，战略眼光独到，可能也会带领企业发展的越来越好；但是，如果领导人能力有所欠缺，也许会给企业带来灾难。如何实现企业传承，是每个企业必须考虑的问题。 领导人更换，为什么总是伴随着企业运营模式、甚至员工工作方式的转变？归根结底，企业更多是“
由于一些误解，使得我国企业将标杆管理俗称为“对标”，对标杆管理的理解比较狭隘。每每谈到“对标”，总会不由自主的认为就是从组织外部寻找学习对象。在这种观念的驱使下，企业在进行对标的过程中不可避免的会由于信息的不完全导致实际工作陷入僵局。 其实对标的类型有很多种，可以学习的基准对象也分为多种，有内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、指标基准等，甚至顾客的期望也可以作为一种基准。现在信息爆炸的时代，找
时下经济发展趋缓，市场需求疲软，各地的生产企业都加强了对市场的开拓，订单争夺十分激烈，可以说市场专员争取的每一份订单都来之不易，然而很多情况下，由于生产调度和市场订单的脱节严重，出现了延迟交货甚至无法完成订单的情况，这不仅影响了公司的经济效益，更大大增加了市场部获得新订单的难度，可以说，在生死攸关的市场竞争中，协调生产与市场的关系，提升产品交货率，是一个十分值得关注的课题。某电子元件企业在接受泓
承接外地采购客户是传统货品交易渠道的一个重要部分，尽管线上平台得到了很大的发展，但在短期内与客户面对面的对接仍然是不可缺少的，因此，如何在降低成本的同时让来访的客户满意，是各类生产企业的一项重要课题。某企业集团的销售公司在泓冰标杆专家团队的辅导下，采取内部对标的方式，将外来客户的接待流程进行了量化管理，极大地降低了客户接待流程的随意性，从而提升了客户满意度，为公司的整体业绩提升做出了贡献。 在成
前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的零部件和整体电子化水准与同时期的美国战斗机相比要落后很多，但因为设计者考虑了整体性能，对各个零部件进行了协调的设计，使得该机在升降、速度、应急反应等方面达到了世界一流水准，这种意想不到的效果被西方称为米格-25效应。 米格-25所体现的协同效应正是标杆管理理论所追求的终极目标——战略协同。战略协同思想来源于国际标杆管理权威专家陈泓冰先生对二战时德国的闪电战理论
企业运行成本的高低常常决定于一些细节的处理，例如办公用品的采购和消耗，就是一项可大可小的开销，若管理良好，可以维持在较低的水平上，而若控制不良，则会导致办公材料使用混乱和大量浪费，因此，如何从各个细节上优化企业管理，降低成本，是当前企业普遍重视的问题。某知名酒企通过内部对标的方式，在泓冰标杆专家团队的辅导下，对办公用品的标准进行了优化，取得了相当不错的效果。 在泓冰标杆专家团队指导的第一次问题自
现代企业的发展越来越需要企业与员工的双向互动，各大企业都力求让员工自我价值的实现与企业的发展统一起来，从而实现员工能力发挥的最大化，因此，为新进员工制定合理的成长地图，已经成为企业自身发展的一个重要部分。然而，目前很多企业对员工的成长没有规划或规划得过于笼统，这种现象在老牌传统国企中尤为突出，随着市场竞争的日益激烈，员工成长路径缺乏规划的短板已经严重损害了中国企业的竞争力。某知名白酒企业在接受泓
在现代企业运营中，让客户满意是企业盈利的前提，“客户满意度”是检验企业售后服务的重要标准,而完善、系统的售后服务在企业营销中起着不容忽视的作用。因此，构建良好的售后服务模式已经成为企业营销的重要环节。某酒企在接受泓冰标杆团队的系统标杆管理辅导后，其客户服务部门立足售后服务流程的优化建设，采用内部对标的方式，为客户服务部门量身打造了一套标准化的售后处理流程，不但大大减少了客户的投诉率和退货率，同时
日前，国内权威的对标管理服务机构——泓冰标杆管理顾问机构，派出咨询专家组进驻某上市公司，开展标杆管理咨询项目的新一轮巡回辅导工作。此次主要项目工作包括： 1.对标指标体系建设与完善 泓冰标杆咨询组会同该公司标杆管理项目办公室，围绕在2015年初建立的核心指标体系指标框架和指标设置的基础上，重启指标体系的工作，聚焦运营管理与改善方向，重点放在关键指标上，构建指标对标管理体系框架，并自上向下分解，以
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