当企业主决定要导入阿米巴经营模式的时候，首先要考虑的是阿米巴巴长人选。一般老板都是首选职位高的员工担任，结果却不尽人意，导入效果不明显。那么，阿米巴巴长应该如何选择？如何培养？如何升降换？阿米巴经营实战导师杨荐民给出下面三点建议： 领导人才，以德为先，肯定是对的。不过阿米巴巴长愿不愿意为这个阿米巴团队服务，对这个岗位感不感兴趣也是非常重要的。选择一个胜任的阿米巴巴长，他的价值观首先要符合企业要求
阿米巴经营能给企业带来什么？ 1、实现全体人员参与经营 划小组织核算后更能体现每个人在组织当中的作用和存在感，容易让员工参与到部门经营活动中去。 2、根据核算衡量部门贡献度，加强目标意识 通过迅速的经营结果反馈，能给予员工意识上强有力的影响，激发他们更加努力向上的能量，不断挑战高目标。同时，各个部门的经营结果也能通过核算结果进行衡量。 3、实现可视化经营 公司顶层能够清晰地看到企业的每一个经营角
从中国文化的高度来看企业文化。企业文化就是中国文化与企业人和事结合的产物。有些人认为中小企业是不存在企业文化的。其实不然，任何企业都是有企业文化的，区别在于：有的企业文化鲜明、有特性、统一，能明显感受得到；有的企业文化杂乱、无特性、不统一，让人很难感受。所谓企业文化建设就是从前者向后者转化的过程。 企业文化和企业家文化是一回事吗？这又是一个区别：企业文化相对企业来说具有“社会性”，而企业家文化则
从各个角度看，阿米巴经营确实是个好东西--不断划小核算单元，变事后的财务会计为事前和事中的管理会计，避免稻盛老先生所说的现象：企业像脓包，大了它就破。但为什么看上去很美、听起来很好的方法，在京瓷、KDDI、日航等世界500强企业都得到应用并发挥巨大效能的管理工具，在我们国内企业的应用中，却是再三碰壁，寸步难行呢？ 回顾国内早已实行的、与阿米巴经营相似的两种模式，并与阿米巴经营做一些对比，或许对寻
引用稻盛和夫创业期间的小故事：1973年，稻盛和夫在召开的全体员工会议上许下了一个承诺：“月销量达到10亿日元，我们就去夏威夷！”要知道，京瓷1972年的月销量只有5亿日元左右，要达成“月销量达到10亿日元”的目标显然要在去年的基础上翻一翻。 然而，天不遂人愿，就在京瓷的员工忙得热火朝天的时候，全球爆发了石油危机。对于京瓷来说，受到的影响不仅仅是订单的减少，还有员工的情绪和未来的去向。 京瓷会不
很多企业内部积累很多问题，这并非一朝一夕所形成的，只是它们的存在都被企业领导者所忽视了，最后积累成经营“毒瘤”，危害企业健康长久发展。但只要领导者多深入企业现场，抓住一个问题深追到底,会发现真正的根源，一味的以会议进行问题的解决,通过汇报来获得信息，做出的判断往往会出现巨大的偏颇,从而无法真正的解决问题。 所以，出现了问题，到现场去找答案，日本人的“三现”原则是很有道理的，现场、现物、现况往往超
阿米巴经营源于稻盛和夫创业早期的困境，当他一人身兼多职，既负责研发，又负责销售，他觉得苦不堪言，希望有许多个自己的分身，可以处理不同部门的事务。于是，他构想把公司细分成“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴管理者，赋予一定的权利，从而为公司培养出很多具有经营意识的人才。稻盛和夫经过多年的实践总结出阿米巴经营，认为企业在学习和导入的过程中应要循序渐进，学习好每一部分，才能顺利落地。 根基扎稳才
现在中国经济高速增长，许多国内企业的规模有了飞跃性的扩展，国内企业今后也会不断地向全球化发展，那么在世界各地开展经营活动的时候，企业需要上下贯彻一种正确的、切合自身特点的经营理念。全球化进程中，许多经济发达国家的成功企业家都有提出一套经营理论，引起许多企业借鉴学习。由日本“经营之圣”之称的稻盛和夫总结多年经验提出的“阿米巴经营”也是这管理热潮中的一大亮点，在中国企业中形成了学习研究的热络景象，究
稻盛和夫曾经说过：“什么是企业经营？对于我来说，经营就是日益提高自己的哲学理念。”从“佛道”到“人道”再到“商道”，稻盛和夫总结出了人生至臻境界，同时也把握到企业领导者事业成功的准则。稻盛和夫的企业经营思想可以归纳为：企业家的人格修炼是决定企业成败得失的最关键因素。在经营KDDI公司的过程中，稻盛和夫一直贯彻着“以心为本”的经营哲学。稻盛和夫领导的京瓷公司一直奉行的经营理念是:“在追求全体员工物
稻盛和夫和他创立的阿米巴经营风靡全球，成为众多企业争相仿效的标杆；但是阿米巴经营在离开了日本之后，能满足各个国家国情、各种社会意识形态以及各种企业文化的需求吗？ 反对派观点： 部分商界人士认为：阿米巴经营提倡以哲学为先，但现今的中国人心浮躁，不好统一思想，而日本员工多以企业为自己的家，无论社会怎么变，市场怎么变，自己都是和企业拴在一根绳子上的蚱蜢，生死共存。所以，阿米巴仅仅是日本文化下的产物，离
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