知识价值链模型(Knowledge value chain, KVC) 知识价值链模型是一个整合模型，主要以彼得·杜拉克提出的知识工作者与下一个社会、迈克尔·波特的价值链、日本的野中郁次郎的知识螺旋、哈佛商学院的罗伯特·卡普兰及诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿的平衡计分卡与哈佛大学心理学家迦德纳(Howard Gardner)的多元智慧理论所推演而成。知识价值链模型主要包含三部分：知识输入端(Inpu
知识链模型（Knowledge Chain） 迈克尔·波特首先提出了 “知识链（K-Chain）”是形成一个知识组织创新周期的一系列互动过程。知识链的四个部分之间的相互渗透，加快创新的速度。知识链包括四个阶段：内部知晓（Internal Awareness），内部响应（Internal Responsiveness），外部知晓（External Awareness）和外部响应（External R
重要性-迫切性模型（PQM）管理者所从事的工作从重要程度和时间迫切可以分为四种类型：紧急重要型、紧急非重要型、重要非紧急型和非紧急非重要型。一个有效的管理者最首先应该从事的是那些重要非紧急型的工作，其次才是紧急重要型工作、紧急非重要型工作、非紧急非重要型工作。 重要性-迫切性模型分析 （1）以各项工作的重要性和紧迫性为两个重要属性。重要性是根据各项工作价值的大小一分为二；紧迫性是根据各项工作的完工
综合战略理论大多数公司并非只处于一个产业，经营一种业务。波特的竞争战略理论揭示了竞争优势的基本 来源。但对于经营多种业务，跨越不同产业和不同国度的大集团和控股公司来讲，基本竞争战略有其局限性。这就需要一种更为综合的战略指导技术来帮助企业制定长远的战略规划。 综合战略理论并没有象波特的竞争战略那样有完善的和自成系统的理论框架。它出自众多战略专家们对实际公司战略的总结和理论升华。综合战略的制定也有其固
战略群模型战略群模型是在波士顿矩阵的基础上修正的一种指导型模型，由小汤普森（A. A. Thompson, Jr）与斯特里克兰（A. J. Strickloud）对其进行修改后得出的又一种企业战略态势分析方法,是以竞争地位和市场发展相互组合成四种类型,每种类型分别采取不同的战略。主要内容见下图： 战略群模型内容分析 象限2中的业务与明星业务相似。首先选择的战略应当是集中发展目前的产品和业务，因为目
管理要素分析模型 管理要素分析模型主要是分析企业的经营战略、业务流程、组织架构、信息技术和业绩评价各管理要素之间的相互关系。如下图所示：管理要素分析模型内容分析在管理要素的分析模型中，首先要基于对企业的市场环境和行业环境的研究，而后再提出企业的经营战略。在明确企业的经营战略之后，就应该从企业的业务流程、组织架构和信息技术几个维度来保证企业的发展战略，而绩效评价则是对企业战略实现的程度进行检验和衡量
战略选择矩阵 战略选择矩阵是一种知道企业进行战略管理的模型。企业应结合自身的优劣势和内外部资源的运用状况，选择合适的战略。该战略矩阵如下图： 战略选择矩阵的内容 在象限Ⅰ中，企业会认为自己当前的生产经营业务的增长机会有限或风险太大，可以采用纵向整合战略来减少原材料或顾客渠道方面的不确定性所带来的风险。企业也可以采用联合型多种经营战略，既能投资获利，又不用转移对原有经营业务的注意力。 在象限Ⅱ中，企
组织成长阶段模型（Growth_Phases Model） 在对企业进行分析时，有两个现象是不容忽视的，一个是组织的年龄。年轻的组织往往充满创意，这些创意可能有点混乱无序，但它们的的确确是在寻求变化。随着年龄的增长，组织将倾向于保守和加倍协作。另一个现象是组织的规模。小组织可能更加贴近市场，并具有较为简单的行政结构。随着规模增大和员工人数增多，组织将发展各种系统和程序以应付需要。 可口可乐作为一家
战略地图(Strategy Map) 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的
战略钟模型战略钟模型（SCM）是由克利夫·鲍曼（Cliff Bowman）提出的，"战略钟"是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。 战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因： (1) 这家企业的产品和服务的价格比其他公司低； (2) 顾客认为
浙公网安备 33010802003509号