一般的主管经常只是很单纯地认为，管理一个部门就等同于管理一群人，主管的职责就是不断地分派、指示工作与计划。而部门内的成员，则是一次又一次被动地接受所分配到的工作，然后加以执行；如果遇到问题无法解决，便回头寻求主管的协助，主管则是见招拆招，针对每一次不同的状况实时地个别裁示。许多主管都是用这种模式在管理部门，形同“一人部门”。 在这种管理方式下，由于部门的运作缺乏系统性、结构性的分工，很容易形成每个
对企业而言，培训是一项高回报率的长期投资，也是一种变相的福利，但在实际操作过程中要把培训做好并取得预期的成效，却并不是一件容易的事情。因为决定培训是否能够取得预期成效的并不仅是培训课程设置是否合理或者讲师现场发挥精彩与否，而是培训是否成体系、是否有良好的规划。 要取得预期的效果，培训规划无疑是最关键的第一步。根据众合众行的长期研究和实践，总结出了六个简单的步骤，企业可以通过这六个步骤去制订培训规划
HR系统是信息技术与人类资源管理思想的结合。通过HR系统，人类资源管理部门可以在信息化的人类资源管理平台上进行人类资源事务的处理，例如电子招聘、员工信息记录、出勤和资源使用管理、薪酬和工资单、福利计划、培训和绩效管理、在线假期管理以及员工自助功能等等。通过使用人力资源管理系统，可以提高企业人事管理事务的处理效率，可以有力地帮助HR管理者在多变复杂的环境中应付自如。 一般来说企业引进人力资源管理系统
在中国的企业文化中，管理者常常专注于如何避免员工犯错和犯错后怎么惩罚，而不是用激励因素来奖励员工。 我们经常听到人们谈论“激励”员工，但是你真的能做到这点吗？ 激励是一种促使我们做事情的内在驱动力。就像美国人常说的：“你可以把一匹马拉到河边，但是你不能强迫它喝水。” 管理者是无法对员工提供内在激励的——它只来源于员工自身。内在激励的存在基于员工早年成长时发展形成的性格特征和一系列的基因基础。一个好
某时装品牌企业老板抱怨，公司的文化理念是学习型企业，因此一向重视员工的培训，培训费用成本支出不少。可是年终盘点发现这些培训对于员工的成长作用不大，员工的流失率居高不下，且有员工反映，忙于培训和考核，反而影响了业务，那么不培训行么？好像心里更没底，针对于此，他困惑2012年公司的培训计划又该如何制定？ 现在的企业都很“给力”，在市场竞争压力之下大家只有拼公司的综合实力，硬件靠资本，软件靠人才，没有培
每到年关岁末，企业高管及人力资源管理工作者都要为三件事情犯难：年度考核、年终奖核算以及管理人员职务任命。此三者之所以难，因其涉及到员工最关注的两样东西：银子和帽子。如果从对于组织绩效影响的深度和持续性这两个角度来看，管理人员职务任命的问题更让人挠头。任用得当，则人尽其责，对企业对员工对管理人员本身都是幸事一件；如若不慎，用非其人或用非所长，则可能对企业带来持续的负面影响，轻则削弱团队凝聚力，重则影
现象 每个人都有一个家，这个家里有父母、兄弟姐妹，我们住在同一屋檐下，在一个饭桌上吃饭，我们不分彼此，有福同享有难同当。虽然偶有磕绊，但绝不会因此解散，因为家里“爱”的维系是剪不断的。 家如此美好、温暖，让人依赖，现代企业也发现了它强大的凝聚力，纷纷提出建设企业“家文化”。说起来，企业跟家还真有些相像：我们一天中至少有8小时是跟同 事们在一起，有些时候我们甚至同住一个房间（宿舍），我们在同一个饭堂
要想在办公室里出人头地，赢得上司的青睐和同事间的和睦，可以有好几种方法：奉承他人，赞成他人的意见，帮助他人做事等等，其中奉承是最有效的。奉承是成为一个受欢迎的人的必备手段，是建立良好人际关系的基石，更是事业成功的良性催化剂。 奉承其实是一种美德 在办公室共事，一般人往往容易注意别人的缺点而忽略别人的优点及长处。因此，发现别人的优点并给予由衷的赞美，就成为办公室难得的美德。无论对象是你上级、同事，还
在咨询服务中，经常遇到企业和员工劳资纠纷案过程中，单位辞退员工的理由大部分是能力不足或业绩欠佳或态度不端正等各种理由甚至无书面理由而“开掉”员工。从劳动合同法来说就是认定员工是否胜任工作的标准不一，这其中牵涉到的一个关键问题是绩效考核工具如何运用。比如，有个化工厂炒掉一位锅炉工的理由是“态度较差，与同事难沟通”。后来员工申请了仲裁，其理由就是绩效考核结果不成立，凭此解除合同违法。最后，经调解，单位
“绩效”一词不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；那么，作为企业的所有者亦或最高管理者，老板应该从何种视角来看待绩效这个问题？老板应该具备何种绩效思维方式？如果把绩效停留考核与薪酬上，显然是不够的。笔者认为，老板应该从以下方面来转变绩效思维。一、目标导向——绩效与战略首先，要对绩效考核对于公司的最高管理者我们要问
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