一、切忌恋人变仇人 当员工在企业服务时，企业、员工双方关系良好，甚至可以像恋人一样亲密无间，但是一旦关键员工提出离职，企业就忘记了当初邀请员工进入企业时是多么的热情，忘恩负义，翅膀硬了，想飞了是吧？然后就想方设法尽可能的克扣员工，并有甚至故意设立种种障碍，想一解心头之恨，导致最终企业与员工之间的关系像是仇人一样，完全没有了昔日的美好。 原因：企业觉得员工没有忠诚度，枉费了企业给员工的发展机会、对员
现在的企业，特别是很多中小型企业，似乎都异常重视一件工作：绩效考核。有的企业就几十个人，也像大企业一样搞一大堆各式先进的考核工具，各种表格、图型、指标应有尽有，似乎很带劲。但在实践中却往往走了形，变了味。就像下面的故事描述的那样。 一位人士在郊外游玩时碰到一桩很奇怪的事：有两个人，前面的一个人在使劲的挖坑，后面的一个人在拼命的填土。他很奇怪，为什么挖了又马上填上了呢，便上前询问。挖坑的人回答道：“
在我们人力资源管理中，提起绩效管理，我们的同行中有很多会摇头和叹气，对绩效管理也是爱恨交加，很多公司都在做，但是成功的企业却很少。其实绩效管理这门管理工具，它有自身特点，我结合自己在绩效管理中的一些体会，对绩效管理的一些难点进行分析总结，希望能给同行们有一些帮助，首先我谈论的是绩效管理第一个难点：绩效管理体系与企业管理体系的矛盾。 大家都知道，我们在设计完成绩效考核指标和绩效管理制度和流程时，在实
绩效考核是公司改善业绩行为，促进效率改善的有效工具之一。公司目前采用的考核工具是KPI指标。KPI，即关键业绩指标（Key Performance Index），是由公司组织目标和工作任务分析层层分解得来的。通过导入KPI考核系统，公司在持续性的改善业绩行为上已经掌握了管理思路与方法，并结合实践运用在各职责部门中已得到了较充分的运用。当然，我们仍有亟待突破的几个关键点：第一、各职责部门要将KPI考
董事自我评估的做法已逐渐被广泛接受，董事进行自我评估的主要依据是他们认为董事能够对自己的绩效做出最好的评估。许多公司治理顾问提议，每两年对董事会绩效进行一次评估，因为如果评估过于频繁的话，一是没有太大的必要；二是评估的过程太费时，并且还常常会中途出现问题。然而，一般证券交易所要求其上市公司每年对董事会绩效进行一次评估。 从整体上对董事会的工作绩效做出评估，并不会引起太多的争议，然而，要在董事之间进
岁尾年末，绩效考评临近，对于即将迎来年度绩效考评的个人来说，充分利用绩效考评的良机意味着在正式考评前就正面而积极着手做准备。如果在考评时才提出个人意见或问题，会显得很被动。如果在考评后提出意见，则会被看作是一种事后辩护。 充分利用绩效考评良机，就要求了解会纳入考评的工作内容以及最受重视的工作。寻找在目标之外所超额完成的任务。如果达到了目标，这会是工作成果的良好展示。如果没有达到目标，这也是一个重
很多国家的火箭发射时，很多采用了捆绑式助推器，而且他们的容量是一定的，不是为了设立一个标准，而是因为现实情况制约。 接下来的故事是关于马屁股的：美国人用的火箭发射器最后要通过火车运送，而活动运送过程中要通过一些隧道，这些隧道是根据轨道的宽度决定的；这些轨道宽度是1435毫米（四点八五英尺），显然这些数字有点奇怪，不是1000毫米或者是2000毫米，更没有考虑到后期的应用。 为什么呢？ 原来，火车的
企业的高层管理人员不要期望绩效管理工作能够一步到位，马上见效，一用就灵，人人喊好。绩效管理的实施是一个漫长的，逐步优化的过程，过于激进的措施或过于快速的节奏都可能形成反效果，使变革活动遭到难以抗拒的阻力而夭折。绩效管理的推进要经过以下几个典型的阶段： （1）文化适应阶段 员工从没有日常工作计划到有工作计划，从上下级不进行工作目标共同设定到能坐到一起设置工作目标，从上下级间没有机会就工作绩效进行反馈
企业在推行绩效管理的过程中，总会遇到来自各方的阻力。因为绩效管理不但是对员工行为的一种改变，同时也将员工利益和企业目标紧密捆绑在一起，因此多数员工认为绩效管理是企业为约束员工而给他们带的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消极抵制。如果这个问题不能从源头上得到解决，绩效管理最终要么成为一种纯粹的形式，要么可能直接“流产”。那么，企业的各级管理者该如何解决这一事关绩效管理成败的问题呢？本文结合多次为
在最近的一次关于企业绩效管理的调查中，发现了这样一些观点，这些观点来自于有一定规模的企业的人力资源部门： ——我们公司的绩效由总经理管，不归我们； ——我们没有绩效考核，也就没有绩效管理了； ——我们不需要绩效管理。 ——绩效管理不就是发奖金、评荣誉吗？ 每到年底，各个企业几乎都开始了周而复始的绩效管理工作，不过，称其为绩效考核则更为准确。类似这样每年1次、或2次、或4次的绩效考核似乎已经成为了一
浙公网安备 33010802003509号