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在企业的管理过程中,很多高层的管理者都希望自己的团队是一个高绩效的团队,所以通常都会要求做「绩效考核」,但大多数企业管理者在日常的管理运作上,更多的关注在可产生实时成果的项目,例如说:业绩量是否达成?产量是否达成?……等等,而忽略的绩效管理动作的同步展开,只是到了年末才想到绩效考核,急于得到考核结果;殊不知绩效考核的重点在于日常的管理,而不是只要一个结果。 一个企业想要有好的绩效结果,必需在平时就
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「现象」 营销绩效考核指标如何制订,近年来一直是Q企业头疼的问题。 在企业发展的初始阶段,他们和许多中小企业一样,采用跑单帮式的“包干提成制”。 这种方式比较简洁清晰,当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度,绩效奖励根据区域销售额,按1%——2%的比例进行提成,基本上也能做到公平合理。 但随着营销人员队伍扩大至近百人,总销售额突破3个亿,原有的粗放式绩效考核模式表现出了越来越多的问题。例如
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20世纪70年代,企业文化一词伴随西方先进的管理理念闯入中国市场,逐渐被中国企业所接受,并悬在公司高堂成为指导企业内外的管理纲领。大大小小的企业都捧着企业文化,将其当做发展的法宝,可它们真的了解企业文化的精神内涵吗?案例中的卡芾就是典型的“伪企业文化”的代表。 是柄双刃剑 企业文化被当做“宝”的直接原因就是企业发展到一定程度,本身就需要一个精神,这是属于上层建筑的事。好的企业文化的确能为企业带来好
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前不久,国务院总理温家宝考察武汉重型机床集团公司时,企业负责人告诉总理:“我们是中国装备、装备中国。”温家宝对围拢过来的职工们说:“‘中国装备、装备中国’这句话说得好,我要加上一句‘中国制造、中国创造’。决定竞争力的,最终是创造、知识产权和品牌,是企业质量和效益。”笔者从网上进行了搜索,发现总理考察企业,均会提及创造、创新、创意;如2009年4月,温家宝考察广东:看“动漫”谈科技创新;2009年1
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我有时进行调查研究,了解一些基层的销售人员对于销售工作的反映。现今中国有些企业的风气并不好。例如,承诺给予销售人员的高额佣金,不兑现承诺或少兑现承诺。当销售取一定客户资源后与销售市场,把这个好渠道给予其它管理者亲信销售人员,让旧销售人员,无奈放弃旧市场,开辟新市场。旧市场的利益与佣金化作泡影,一切又得重新再来。狠狠地打击了销售人员的销售积极性。销售人员只好跳槽。还有一些企业根本就不给新销售人员缓称
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企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中,中国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中,不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到"招得来,留得住,用得好",除了人力资源的常用技术手段外,还要把人力资源管理活动与企业文化相结合,把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中,表现在其行为上,这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从
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老板至关重要。老板之所以重要,是因为在所有劳动力中,95%以上的人都有老板,或自己就是老板,或两者兼而有之。老板之所以重要,是因为他们为自己的下属和组织定下基调。此外,许多研究表明,对于75%以上的员工来说,与自己的顶头上司打交道是工作中压力最大的部分。糟糕的老板可以杀了你——完全可以从字面上来理解这句话。2009年,瑞典一项对3122名男性长达10年的跟踪研究发现,在坏老板手下做事的人心脏病发作
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马云在参加美国脱口秀节目时说,阿里巴巴的核心竞争力就是企业文化。对此参照一下阿里巴巴的企业文化,发现“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”是其目前最核心的企业文化,也是阿里人口中的六脉神剑,阿里巴巴正式按照这样的企业文化而前行,最终成为一家受人尊崇的全球性公司。 之前很多人怀疑企业文化是否真的能够给企业带来竞争力,这种怀疑产生的原因是相比于产品、人力等这些具体化的竞争力,企业文化更抽象
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最近,IBM公司在对60个国家的1,500位CEO调查时发现,他们将创造力视为最重要的领导能力。 80%的CEO认为,商业环境正在变得极为复杂,所以,确实需要引入全新的思维方式。只有不到一半的CEO表示,他们的企业能够有效应对日趋复杂的环境。 但是,CEO和企业高管们真的愿意实施必要的变革行动,来培育真正的创造与创新的企业文化吗? 下面就是我们认为他们应该采取的六项基本措施,就我所去过的地方,还没
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说起这个题目,是因为在许多企业的企业文化建设中,很少有人关注“员工需要”的问题,而大部分是在讨论:我们的企业需要怎样的文化?因此,在具体谈这一话题之前,我们首先想弄清楚一个问题:企业文化到底是谁的文化? 这样的提问可能有些无聊。企业文化当然是“企业”的文化了!但是,“企业”又是由谁组成的呢?当然是“企业的人”了!那么,“企业的人”包括哪一些呢?当然是包括“全体人”了!这“全体人”当中谁占多数呢?当
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