在上次网络在线研讨会上有一些技术小问题。研讨会上一个技术人员中途提了一个问题。对于他的问题我开了一个小玩笑：“…说到技术问题…”。问题由此而生：你的技术部问题是技术问题还是人的问题？非常好的问题，对于这个“yes与no”问题，我的答案很肯定：yes，人的问题。历年来我经常提及的是经过一系列有效的“5whys”（可能是10个或者更多），会发现看似纯粹技术问题根源就是一个社会问题。著名的大野耐一“5w
大家都知道精益起源于日本丰田汽车的TPS，那么我们就从丰田这个企业的角度来切入，看一下精益为丰田带来了些什么？图一是1995年-2004年，世界四大汽车公司的世界五百强排名图。从图中可以看出丰田除了1995年和1998年是第十一名外，其余年份一直都名列世界前十强。而其他三个汽车公司，除了大众汽车，都逐渐淡出了前20名。图一 世界五百强排名 数据来源《财富》世界五百强企业排行榜我们再来看2014年世
在工厂里面实验的结论是工业4.0提高了生产效率，提高了质量。工业4.0我觉得可以带来革命性的进展，对我们当前的工业流程带来革命，也就是我们必须要绿色项目，不需要全新的项目，实际上就可以从现有的基础之上开始工业4.0，不需要重新开始。实际上当前自动化技术已经为工业4.0打下了基础，而且还支持开放标准。2015年6月9至10日，以“大变革：重构产业体系”为主题的全球汽车论坛第六届年会(GAF2015
当下很多已经初步形成规模的生产型企业，其管理者已经渐渐从思考如何扩张规模变为思考如何进行企业改善。在企业形成既定的规模之后，无论是产品品质的管理还是生产成本的控制都成为一个非常重要的课题，也随之会带来非常巨大的工作量。这也要求企业急需精益生产。 企业如要改进质量，必须具备既能够预防新问题的出现，又能够及时解决老问题的质量系统。这就像部队作战，既要攻也要防。攻的工作，也就是长期性问题需要由正规军式的
成功的精益转型应该遵循什么逻辑和顺序呢?在阐述成功的精益转型策略之前必须给各位说明的就是精益转型不是一个技术的执行路线图，而是一个PDCA循环改善模式，不仅仅是你做了哪一步，更重要的是你按照这个步骤每一个步骤做的如何，是不是足够的扎实，步步为营，是否具备进行下一阶段的条件，精益转型不是走流程，你把转型的步骤走完就算完成任务，这个只有企业自己更清楚企业究竟需要什么，企业领导人的价值取向如何。那么按照
关于精益成本管理的实现，除了需要使用传统制造业的成本核算和管理工具，比方分批法、分步法、定额法等成本核算办法，比方计划成本、定额管理、责任成本、标准成本、变动成本、方针成本等成本管理工具以外，咱们还需求利用被视为新一代革命性的成本管理系统的工作成本法，以及代表了将来为了成本管理领先方向的战略管理和成本管理。当然，精益
精益生产的推行是一个系统化的实施工程，必须遵循一定的步骤和路径来进行，精益推行的四个阶段也可从另外一个层面讲：精益现场--精益生产---精益管理---精益企业。至于四个阶段如何去做要和企业实际相结合，要了解企业现状，尤其是精益生产过程中精益工具的应用，并不是工具应用的越多越好，而是找到合适自己企业类型的工具；同时，精益生产是全系统的，不能仅仅停留在现场或生产系统。 精益工具的导入，由点先开始然后再
一把手 足重视 师之教 谆指导 样板区 争打造 干劲足 协力做 亮点多 形势好 金银铜 耀光荣 精益经 速推行 齐推广 造样板 揽人才 建队伍 立雄志 壮团威 推进办 指导员 周例会 星火燃 众人举 热情高 前相继 后相传 0阶段 试推行 争改善 做亮点 学先进 创优先 先复制 再循环 勤清扫 保清洁 时整理 常整顿 塑修养 常自律 贵坚持 成素养 零不良 品质高 零浪费 省成本 零故障 设备
适逢两会，有报道称，中国版工业4.0规划——《中国制造业发展纲要(2015~2025)》初稿已完成，重点实施领域为新一代信息技术产业、生物医药与生物制造产业、高端装备制造产业、新能源产业，该规划或将于今年上半年出台。“工业4.0”战略的核心就是通过CPS网络实现人、设备与产品的实时连通、相互识别和有效交流。从而构建一个高度灵活的个性化和数字化的智能制造模式。我们从德国的工业4.0概念得到的启示是，
爱德拉先生是德国奔驰公司一名的生产总监，从2008年至今，他为三家中国企业提供服务，现在正在帮助中国企业推进工业4.0的技术。在过去的五年里，爱德拉记录了中国工厂存在的浪费，整理后共计高达151种！他将这些浪费归纳为以下八类，快来检验下你的企业是否也有这些浪费吧！一、时间的浪费：1、缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料；2、班长未能彻底了解其所接受之命令与指示；3、缺乏对全天工作内
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