一是人员配置不足。如没有专职的大堂经理，有的银行仍旧将大堂经理定位为一个角色而非岗位，大堂经理由网点经理、客户经理、柜员等不同的岗位轮流担当，这样做的好处是为大家提供一个公平的机会和换位思考的平台，使各岗位都能够得到锻炼；但缺点是不利于大堂管理的连续性，影响了服务效率和销售业绩的提升。因此，最好的办法还是在配置专职大堂经理的前提下，其他各岗位轮流担当大堂助理（或叫轮值大堂），协助大堂经理共同做好大堂管理。

二是大堂人员职责或分工不够明确，导致大家都在忙碌却无头绪和目标。大堂经理常常因为定位不明确而感到困惑，忙于应付各类杂事，却在客户识别与产品营销方面无所作为；或兼职过多，如自助设备的清机加钞、授权等，长时间脱离本岗位，其他人员又不能及时补充上来，就会导致大堂陷于无人管理的状态。

三是人力资源配置和劳动组合不够合理，不同岗位忙、闲不均，工作效率低下。在这方面普遍存在的问题是：高柜区人员配置富裕、低柜区人员不足，业务管理人员较多现场营销人员较少，网点负责人或客户经理用于外拓的时间较多而现场管理的时间较少，柜面人员较多而大堂人手短缺。有的网点干脆没有配置大堂经理，给出的理由多是“人员短缺”，实际上是岗位设置和人员搭配出现了问题。

四是网点内部各岗位之间的联动与配合不够，导致现场客户维护不到位，营销成功率不高，同时也使得许多营销机会从身边溜走。其实团队的分工与协作是最为关键的因素。

针对上述问题，应抓好以下几点。首先，充实大堂管理人员的队伍，特别是要重视大堂经理的配置。建议一个网点至少配置一名相对固定的专职大堂经理，以保持大堂管理的连续性；有条件的网点可实行双大堂经理制度，当然根据具体情况灵活掌握，如专职兼职各一名，或设置几名大堂经理助理。