完善大零售银行组织架构

在组织体系建设上，一级分行可根据需要成立若干个职能部门，如个人金融部（负责传统个人银行业务的经营管理）、私人银行部（负责高端客户的营销服务）、小企业业务部（负责微型企业和小企业业务的经营管理）、个人信贷部（负责个人住房贷款和消费贷款的营销管理）、信用卡部（负责信用卡业务的营销管理）等。

在此基础上，成立零售银行业务委员会（总部），负责大零售银行业务的综合协调和统一指挥，避免部门之间条块分割、各自为战。根据不同银行的情况，零售银行业务委员会（总部）可以是一个跨部门的协调议事机构，还可以是一个对经营业绩负责的事业部。

当然，到了二级分行，如果考虑到机构精简和扁平化管理需要，可以将某些部门简化为专业化经营团队，如将个人大众客户和高端客户的经营管理职能都统一到个人金融部，在其下设立私人银行中心，负责高端客户的专业经营；将小企业业务部和个人信贷部合并为零售信贷部，下设小微金融中心、消费信贷中心等。

此外，部分股份制银行还成立专门针对零售银行业务的授信与审批部门。如民生银行杭州分行，设立了作为一级部的零售银行授信评审部。重要的是，要根据零售银行业务自身特点制定客户准入、授信审批、业务流程等制度和办法，彻底摒弃按批发业务的模式和标准来管理零售银行业务的习惯。

以客户需求为导向整合产品和服务

传统个人银行业务模式的突出问题就在于服务对象单一，产品和服务的设计以银行为中心，以部门为界限，人为地割裂了客户多样化、综合性的需求。

国内个人中高端客户，往往是优质企事业单位的高级管理人员、私营企业主和成功专业人士，他们对金融服务的需求是全面的。所以，必须从客户需求出发，整合产品和服务并进行适当的打包和创新，打破部门、条线之间的框架和界限，为客户提供全方位、多功能、个性化的综合金融服务。

通过这样的组合营销和综合服务，不但可以服务好存量客户需求，提升银行盈利能力；还可以在交叉营销中发现和挖掘新的客户，扩大客户来源，夯实客户基础；客户的金融需求得到了一站式的满足，使用金融产品数量增加了，客户的忠诚度还将进一步提升。

同时，这种基于客户需求的产品组合和营销，能在一定程度上避免单纯以销售产品的方式提高业绩，从而有效防止不正当销售和不顾客户风险承受能力的激进的产品营销模式。

如针对支行网点周边专业市场密集等特点，为市场经营户量身打造“创富一路通”产品套餐，集合了个人经营性贷款、高透支额度信用卡、电话POS、结算通卡、手机银行和小企业联保联贷等主打产品，从市场客户的融资需求出发，组合营销，整体推进，效果很好。

当然，以客户需求为导向整合产品和服务，还需坚持以客户为中心理念，建立引导性的考核管理方法，将分支行和客户经理的收入与客户收益、客户流失、客户满意度等挂钩，以客户资产的整体收益率和客户总资产的增长为考核内容。