组织绩效中的KPI提取完成后，执行工作也即刻开始进行。在执行的过程中，肯定会出现这样那样的问题，为了处理和解决这些问题，需要有专门的组织予以协调和管理。这个组织事实上就起到了公司运营管理的作用。如果有实际的运营部门，例如总裁办，就由该部门承担。如果没有部门，那就是相当于公司的运营总监来承担这个工作。如果即没有总裁办也没有设置运营总监，则该项工作可以交由公司的人力资源部来承担。解决这个执行中遇到的
之前，曾经就提取完成组织绩效中的KPI后的执行与落地工作，写过两篇文章，分别是签约事宜以及基于KPI的行动计划制定。今天和大家分享的是，在完成KPI提取后，如何进行数据的提取与管理的工作。这也是KPI落地与执行过程中的一个难点，也是建立组织绩效体系中的一个难点。但既然指标已经提取，标准已经设定，数据的提取与管理再难也就不会难到那儿去了。但在提取与管理的过程中，肯定还是会发生很多需要协调的事情。这
在组织绩效KPI提取完成并进行了责任人的签约后，紧接着就该进行基于KPI的行动计划的制订工作。做这件事的目的有几个，一是可以让责任人思考，将会采取哪些策略以及该如何完成这些指标，二是为KPI进一步分解到部门其它员工身上奠定基础，三是为监控该指标的过程会议做好准备工作。这实际上依然是绩效计划中的一部分，所以也会很重要。如何做这件事呢。可以围绕几个方面进行。首先要解决的是How和What的问题，就是
组织绩效中KPI的提取，是以组织结构中的一级部门为基础进行的，在提取完成后，需要有具体的承接人承接这些KPI，一般而言承接组织绩效的KPI就是部门的第一负责人。如何进行承接，这里是有技术在里面的。千万不要以为提取完成了KPI后，整个KPI提取的过程就结束了。其实这里还有一个小的细节，就是需要具体的承接人对KPI进行签约，以前这种做法叫签订责任状，现在则叫做签订绩效合约。 之所以要进行这个签约的行
对于初次建立绩效管理体系的企业而言，在提取组织KPI的时候，往往会忽视所提取指标数据的获取成本问题。大多数情况是，一旦启动体系化的绩效管理工作，公司高层就恨不能事无巨细，什么都想通过指标的方式进行考核，尤其是一些被认为很重要很关键的指标，例如，客户满意度、品牌提升、员工合作意识、账实相符等等。尽管很多指标确实是很重要，但对于一些基础管理薄弱的企业而言，设置指标容易，而获取指标的数据却没那么简单，
之前在帮助企业提取KPI的时候，就已经注意到，KPI提取和业务流程之间的连接性问题。而这次在帮助企业提取KPI的时候，这种现象就显得尤为突出。只要是涉及到业务环节的部门，在提取部门的业务KPI的过程中，必然会涉及到与之相关联的和业务流程有关的问题，而这些问题又分属于其它的部门。这儿的问题是，如果不事前解决该问题，则该部门就没法去实现已经提取的这个KPI。举一个实例，能更加清楚的说明这个问题。 该
看了我之前写过的有关KPI提取的文章，基本上还没有涉及到这个指标数量多少的问题。在我的实践中，也没怎么出现过这方面的困惑。而我给所有的客户灌输的理念都是：指标的数量，5-8个就可以，最多不要超过10个。但最近在帮助我的客户提组织KPI的过程中，我请到我的一个在管理实践中经验非常丰富的朋友，让他给我一些建议。当他看到我帮助这些部门提取的KPI，基本上都在7-10个的时候，就非常肯定的告诉我，指标的
我向来是鼓励在提取KPI的过程中，被考核者要和上级领导进行一个讨价还价的。如果真的产生了这样的行为，反而说明被考核者已经在思考相应的实现策略，并为执行的可效性奠定很好的基础。这样的行为也是复合“参与原则”的。也即是，心理学家提及到，一个人对一件事情执行的是否到位，取决于两个方面，一是这个人是否被卷入到这个过程中，如果被卷入的越深，他就越是愿意去执行；二是他是否为此做出了正式的承诺。而讨价还价这个
今天在给北京百朗公司的近40个企业的120多位中高层管理者讲解经营指标的落地课程中，有学员问及到一个问题，就是我们在提取组织中各个职能的KPI的时候，总会存在一些既不属于A部门的，也无法归入到B部门的公司工作，这些工作还没法从流程的角度去考虑，好像也没法从职能的角度去考虑，偏偏它们对于公司而言，又蛮重要的，而且涉及到的领域还很多。这些工作该如何考虑，又该归属到那个环节来承接呢。其实之前，在帮助企
之前曾经就这一主题写过一篇文章。但最近这段时间连续在帮助客户提起组织层面的KPI，在深入实践的过程中，对这个问题又有了新的体验，现在再次总结方法和思路。 评价标准的设置，尽管属于战术层面的事情，但实际操作过程中，会比提取指标要困难。指标属于要考核什么的层面，正常情况，指标的提取基于经营思路并结合组织对该职能的定位，同时考虑流程的因素，基本上还是很快能将指标提取出来，而且也不会错在那。同时，业界也
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