关于组织绩效中的KPI提取的事宜，已经描述了很多，但都是介绍的一些节点。这几天连续在客户这边辅导他们提取KPI，想利用这个机会，从职能的角度介绍一下提取KPI的方法和思路。 如果仅仅从方法论而言，而不是从系统上进行，则可以思考从部门的职能定位来提取组织的KPI。很多企业其实并没有做过什么战略梳理的工作，也没有形成相关的经营策略和制订相应的职能规划，流程上也没那么顺畅。但大体上各个部门的职能还是有
这几天连续在帮助客户提取各个一级部门的KPI，在这个过程中发现，提取KPI实在是一件很复杂的事情，涉及到的要素以及要考虑的问题实在是太多。仔细想一下，组织绩效中的KPI确实没那么容易，我一向都认为，从本质上而言，做好组织绩效管理的工作，其实质也就是在做经营管理，所以这是一件非常系统的工程，当然不会那么容易。今天要和大家分享的内容是，在提取组织KPI时，如何权衡结果类和过程类指标。 大多数企业，尤
很多时候，企业在提取KPI的时候，往往重视的是结果类的指标，例如产品的交付、新产品的开发完成等，并将这类结果类的指标交付给其中一个部门去承担，而忽视了达成这些结果性指标的过程。事实上，企业中的很多指标，如果不对过程进行监控和管理，而指望着能输出好的结果，基本上是不太可能的。而这里所提及的结果指标，要关注的过程，其实也是我们经常提到的流程绩效。对于绩效而言，有三种绩效，分别是组织绩效、流程绩效、岗
总会有人问我，一个人的态度能不能通过绩效指标的设定进行考核，如果能考，该如何考。尽管我们常常说，细节决定成败，态度决定了高度，可见态度对一个人能否取得关键业绩是起到决定的作用的，正是因为企业的管理者都明白这个道理，所以就总是想要从考核态度方面去做文章。但真的要将态度和绩效考核指标链接并能被考核出来，还是很有难度的，就算能考，其考核的成本也会不低。而想要回答这个问题，首先要明白“态度”到底是指什么
我们在上一节中具体提及了组织绩效中KPI设置过程中的评价标准的问题。在设置评承接人的KPI的评价标准时，需要注意什么呢？我们通过具体案例来分享这方面的管理实践。在上一节中我们例举了一个销售部负责人的业务类指标的评价标准的设定。其评价的标准如下： 3. 老产品完成700万，该项得分70分，以50万为一个基数，每超额完成一个基数，加10分，最高加50分封顶；每少于一个基数，扣10分，扣完为止； 4.
在我们提取组织绩效中的KPI时，有必要搞清楚两个基本的概念，即指标和标准的问题，尤其是要细致的对待标准的问题，因为设置标准其实就相当于是设置目标一样，需要分析相关的要素后，有依据的设置，否则就会出现不准确的情况。 一、指标的问题。 指标指的是要考核承接人什么的问题，也即是要如何将公司的经营目标，分解到各个组织的承接人身上。因而这需要思考承接人所在组织的关键职能可以为公司经营指标带来的价值和作用，
我们以某一个正在发展的制造型公司做为案例，具体讲解提取该公司销售部的成长性指标。一般情况，公司销售额这个指标，大体上会由公司的销售部具体承接，并落在该部门负责人身上，这也成为该负责人最为重要的一个业务指标。而要完成这个指标，该承接人需要将这个指标进一步分解到部门的各个成员身上，并带领它们共同完成。本次只讲解如何进行成长性指标的设置。 经过对该承接人的能力差异分析，发现他单打独斗的能力很强，但带团
前一节我们讲解了如何设置承接人的成长性指标的上半部分，这次我们讲解下半部分，供大家参考。 3. 从什么维度来设置成长性指标。 由于这里所指的成长性指标，是指能完成结果性指标所需要具备的能力。我们之前提及过能力包括三个方面的内容，即知识、技能和意愿，其中后一个也即是意愿类，不太容易设置。所以，大多数情况，我们在设置成长性指标的时候，基本上更多的会从知识和技能两个层面来设置。很多企业也会设置所谓态度
根据平衡计分卡的理念，在设置组织绩效的KPI时，需要综合思考四个维度，也即是财务类、客户类、内部流程类、创新与学习类，从而让所设置的指标具有可持续性，而不至于出现失衡的情况。这里所提及的成长性指标，也即是创新与学习类指标，有些企业也叫做能力指标。该如何来提取承接人的成长性指标呢。由于该类指标特别的软性，也不太好衡量，因而提取的过程肯定是比结果性的指标要难很多，考核的成本也会比较大。正因为其软性以
前一节我们提到在提取组织绩效的KPI，需要落地到承接人的时候，有三个大的原则，其中已经讲解了期望原则和参与原则。这次我们具体讲解如何使用SMART原则。用下图来理解这五个单词的具体含义。 下面我们通过具体的案例来讲解这五个单词的应用。 例如，行政部的一个指标，“为会议提供服务”。对于该部门承接人而言，该指标的设置本身是没有什么问题的，但如果对照SMART原则，就会发现还是存在问题的。例如，这里提
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