在进行组织绩效KPI提取的过程中，最终都需要落实到责任人身上，也即是要有承接人来承接组织的绩效指标，这其实也是一个落地的过程。很多企业往往在这方面做的不够，所以在执行层面出现很多问题。在这个落地的过程中，要征询什么原则呢。有三个大的原则需要考虑，其基础是双向沟通的过程，也即是考核人与组织绩效指标的承接人之间需要互相沟通，有了这个过程，这些原则才会起作用。这三个原则分别是期望原则、参与原则、SMA
在提取组织绩效中的KPI时，需要考虑到权重的问题。一般情况，都是假定100%的权重，然后根据不同的指标分配权重。尽管也有教科书上会提及通过技术方法来分配权重，但我总觉得这种做法太过僵化，所以一般也就会基于经验来分配权重。基于经验而言，我的建议是指标的权重最高不要超过30%，因为如果超过了30%，则被考核人会用超过80%以上的时间和精力关注这个指标；最低的权重不要少于5%，如果少于这个比例，则被考
既然提到了KPI的选择，就需要了解一下什么是KPI。KPI是三个英语单词的首写字母的组合，分别是，Key Performance Indicator，翻译成中文是关键绩效指标。这里面包含了三个层面的意思。一是关键，则数量上就不应该多；二是绩效，则指标的选择就应该围绕着业绩输出；三是指标，就该可以衡量。牢记了这三个含义，则我们在提取KPI的时候，就会有方法和思路了。 首先，关于KPI的关键层面，包
前一段时间我们介绍完了职能规划的设定，职能规划是组织中的经营目标与绩效指标落地的桥梁。那么如何提取组织中的绩效指标呢，又该如何能将公司的战略与经营目标分解到组织中的不同职能部门或者不同的团队中呢？我们将分几次进行讲解。 构建指标的方法有很多种，从系统上而言，大体上可以归结为五个方面，分别是平衡计分卡（BSC，Balanced Score Card）、关键结果领域（KRA，Key Result A
无论我们怎么对当事人进行培训，都不如构建一个简单明了的模板来的更加便捷。职能规划的模板设定，大的方面包括两个内容，一个是上年工作完成情况的总结，另一个是本年想要开展的工作和想法以及思路等。两个大的主线把握住后，再进行一些细节的调整，基本上就可以构建成一个完整的职能规划的模板了。所以，每一种模板，都和企业的现实情况相结合，在两条主线的基础上，增减相应的环节。以下模板，也是我多年实践中不断摸索后的一
企业通过战略研讨和梳理，会确定公司当期目标和最近三年的目标。但如何实现这些目标，需要做一系列的工作，包括职能规划的制定、各职能KPI的设定、各职能基于KPI的下一步行动计划、相应策略、员工指标等。这些工作归结起来其实就是企业的目标分解与落地的过程。上次就这个问题进行了概述，本次具体谈及职能规划的制定与方法。 企业的战略分为三个层次，第一层是公司战略，也是源头战略，这项工作是通过每年底或年初在分析
最近帮助一家电商服装公司和厨卫设备公司分别建立完成了组织绩效管理体系的工作，目前两家公司的该项工作都正在有序推进和完善中。其中厨卫设备公司的管理基础比较厚实，运作的也比较深入；而电商服装公司，管理基础比较薄弱，还处在经验的积累过程中。因为还在持续的对他们该项工作进行辅导，所以也正好利用这个机会，将自己在这方面的管理实践进行系统的总结和提炼，以便能和大家进行分享。 我本人接触绩效管理的工作，还是在
这段时间正是企业进行2018年战略梳理和澄清的时期，前段时间带着我的客户的30来位关键人员进行了SWOT的分析工作。尽管参会的人员基本上都听说过这个工具，但使用的人却很少，而真正会用的人，基本上没有。这么多年下来，也带着很多的企业使用这个工具用于公司战略的输出，但我的感受，真正会使用这个工具的人，以及能将这个工具使用好的人，实在是凤毛麟角。我曾经在2016年的6月份写过一次这个工具的简介和用法，
昨天和大伙分享了某公司战略研讨与梳理的背景与方法介绍，今天呈现该公司通过三次两周的战略研讨与梳理后，输出的成果展示。 一. SWOT的策略研讨结果 在这上面所花费的时间也最长，从讨论机会、威胁、优势、劣势，到两两之间的组合并形成初稿，就用了两天的时间。最后又花费了半天的时间才定稿。以下是最终的定稿。 二. 公司下一年度的十大发展策略 根据SWOT的研讨结果，对机会、威胁、优势、劣势的两两组合的细
一．背景介绍 以下介绍了某国营企业集团下属的一家全资子公司，在2010年讨论2011年的战略与目标的成果展示。该公司从事电力电源的设计、研发、销售与生产，产品的种类比较多，公司的毛利和净利都不太理想。内部人力资源也比较有限，被分散到众多产品的研发与设计上，造成企业的资金和资源都受到影响。这次研讨经历三次时间，全部周期是两周，才最终定稿。 该公司此前从未进行过类似的战略研讨与梳理的工作，基本上每年
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