在帮助企业梳理战略的过程中，往往在第一次梳理的时候，会同时引导客户讨论公司的使命与愿景。而要讨论这两个要素，则会使用6W1H这个分析工具。它简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。这个工具也是我们在工作中会经常使用到的，尤其在解决一个复杂问题的时候，首先会运用这个工具提出若干个问题，这对我们解决问题具有很好的启发作用。 关于使命与愿景的问题，首先要了解他们的定义。使命是企业存在的目
我们前几篇提及了一些战略梳理的工具。今天再介绍一篇针对市场业务组合策略的分析工具，安索夫矩阵。该矩阵是由美国的战略管理之父安索夫博士于1975年首次提出，它是以产品和市场两个要素，组合成四种相对应的策略。安索夫认为，战略管理与以往经营管理的不同之处在于：战略管理是面向未来动态地、连续地完成从决策到实现的过程。安索夫把经营战略定义为：企业为了适应外部环境，对从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略
（2016年6月21日） 上面我们在介绍战略梳理的工具时，提及了使用最为广泛的工具是SWOT分析法，因而单独举例了一个篇幅描述。在企业梳理战略的时候，还会分析公司的产品组合策略，分析这一策略的工具使用较多的是波士顿矩阵或者GE矩阵或者产品/市场发展矩阵。下面分别介绍三种组合分析法： 1. 波士顿矩阵。该工具是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森首创，这是一种产品结构组合分析方
（2016年6月20日） 企业战略梳理的工具有很多，也需要多种不同的工具搭配着使用。在进行分析的过程中，最为常见的工具是SWOT分析法。也许知道这个工具甚至使用的人很多，但真正理解和用好的，恐怕也不多。 目前企业制订战略的方法正在趋于统一和标准化，我想各中的原因，主要是因为在选择制订战略的工具方面呈现出越来越趋同的缘故。而这些工具具有较高的结构性，因而在分析企业的战略和选择策略的过程中，逐渐的趋
（2016年6月17日） 战略研讨的方法和程序，会因为每一个企业要研讨的内容不同而不同，也会因为主持人的经验不一样而会不一样。本篇内容，基于我多年的管理实践，帮助多个公司进行战略梳理后的总结提炼，仅代表我本人的方法 以前企业制定战略，基本上就是公司最高领导或者高层团队成员稍微议论一下，甚至拍拍脑袋就确定下来的事情。但现在的情况则不一样了，不仅仅是高层要亲自参与制定战略的过程，就是普通的员工也开始
（2016年6月14日） 在梳理企业的战略时，都是梳理哪些内容呢。要想弄明白这一点，就需要知道战略管理的定义是什么，因为本质上进行企业的战略梳理，还是为了管理好战略。 上次我们提及了战略梳理的价值和意义。那么在梳理企业的战略时，都是梳理哪些内容呢。要想弄明白这一点，就需要知道战略管理的定义是什么，因为本质上进行企业的战略梳理，还是为了管理战略。不同的管理学者对战略管理的定义有着不同的理解，在这里
对于一个发展中的企业而言，理性的战略梳理是非常有必要而又是非常重要的。如果还沿袭生存期的感性的做法，则会对企业的发展产生不利的影响。 杨国安老师定义企业的成功为，战略×组织能力。而我则直接将企业选择战略的能力视为组织能力中的一个部分。在建设企业组织能力的过程中，梳理战略成为企业的源头价值与作用，并成为其它组织能力建设的基础。那么企业梳理战略的价值和意义究竟是什么。基于我的经验，我想可以分为主要目
前面一节我们介绍了传统的工作设计方法即科学管理方法，以及现行使用比较多的岗位轮换和工作内容充实等方法。接下来我们介绍工作设计中的另一种方法，工作丰富化。需要强调的是，无论是哪一种工作设计的方法，都需要特别对工作以及岗位内容进行分析。分析的相对详细，其工作的再设计也就更加科学合理，否则工作设计就只能是凭着感觉走，从而造成很多的失误。下面我们介绍工作丰富化的有关内容。 所谓工作丰富化，是指将工作从纵
我们在前面几节用了较多篇幅介绍了岗位分析的程序、方法、工具和内容等。接下来我们介绍岗位分析输出结果的应用。岗位分析是企业各项管理工作的基础，是企业开展各项人力资源管理活动的先决条件，岗位分析输出结果的表现形式是岗位说明书。岗位分析以及岗位说明书的应用非常多，常规的应用，例如招聘、培训、考核、薪酬等等，大家对这方面的认识也比较深刻，就不再详细说明。这里只谈一个方面的应用，即岗位分析对工作设计与再设
上一节我们介绍了岗位说明书编制的程序，而且特别强调了编写的主体责任人是各个部门的第一负责人。接下来，我们来说说岗位说明书的内容，以某烟厂公司的岗位说明书为蓝本。岗位说明书有表格形式的，也有纯文本形式的，之前我所经历以及所使用的所有的岗位说明书都是以表格的形式呈现，而这次辅导该烟厂的岗位说明书编制工作，才第一次发现纯文本的表现形式，和表格形式的比较，没有什么特别的地方，一样也很清晰。下面，我们就介
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