岗位分析流程中的最后一个环节就是编制岗位说明书，这也是岗位分析的输出表现结果。岗位分析输出的结果是岗位说明书，它包含了岗位分析所具有的相关信息，并将这些信息以标准化的形式编制成文本。在十年前进行岗位分析的工作时，比较倾向于以标准文本的方式输出岗位说明书，但在经过不断的实践后，也是在更加理解企业运营的现实基础上，发现编制岗位说明书的实质意义已经越来越小，反而是形式更重要。尤其是国内企业内外部环境都
岗位信息的分析工作，就是对收集到的岗位的各类信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程，这个过程结束后的结果呈现，就是岗位说明书。对岗位信息进行分析，不仅仅是针对某一个岗位或者某一项工作而言，通过对所收集的岗位工作信息进行归纳、整理、分类等处理，可以按照工作流程发生的先后顺序或者是按照不同工作之间逻辑上的一致性，将整个工作团队甚至部门的全部工作信息进行梳理，可以得出部门的工作任务清单，并在组织内部
岗位分析并不是做一次就一劳永逸的，而是需要定期和不定期的进行优化和修正。所以我们每次进行岗位分析的工作时，并不一定都要进行全面的信息收集活动。而且，不同类型的岗位所采取的收集方式也会有所不同。因而，每次的信息收集，就需要首先明确此次岗位分析的目的，如此才能对岗位信息收集的范围进行选择，包括选择哪些信息源、找哪些人访谈、记录哪些活动、查阅哪些资料等等。 岗位分析的过程中，需要收集哪些信息和内容，我
大量事实已经证明，岗位分析工作如果仅仅只是凭借人力资源部一个部门来实施，最终的结果都不会好到哪里，其输出的结果往往也是束置高阁，没什么作用。大多数的公司都会认为该项工作是人力资源部门的事情，无论是公司总经理还是部门负责人，都持有这种观点。正是因为持有这种观点才会造成岗位分析的作用和价值少之又少。 而事实上，人力资源部在该项工作中最多只是承担了组织、方法、工具、模板的输出的责任，他们不应该也没有必
我们在上一节介绍了岗位分析的流程中的第一步，明确岗位分析的目的，接下来，我们介绍岗位分析流程的第二步，岗位分析系统。我们在进行岗位分析的过程中，是否需要确定选择哪一种分析系统，这个问题已经有些偏理论了。在传统的岗位分析的方法中，是没有什么分类这么一说的。传统的分析方法很多，包括观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法、典型事例法、工作实践法等等。这些方法在上个世纪七八十年代就已经使用的很是成熟，并
岗位分析是企业最为基础的管理工作，但它也是一项高度抽象的工作，具有复杂和繁琐且重复的特点，这些特点决定了实施该项工作需要很高的专业知识和丰富的实践经验做为保障，因而此项工作也绝非人力资源部一个部门可以完成，它涉及到企业的每个部门、每一级管理者，甚至有时还会搅动公司所有员工才能顺利开展，而且有时还会不可避免的对正常工作造成影响。 前面几篇文章中，我们介绍了岗位职责描述方面的内容，详细描写了岗位职责
我们前一节介绍了岗位职责描述过程中的不清楚和模糊的情况。本节介绍岗位职责描述过程中其它的情况。 1. 部门职能界定不清楚，也会造成岗位职责描述的不清楚。 以前的工作相对比较简单，没那么细化，所以在初期进行岗位职责描述过程中，是没有将工作模块化的。随着工作的清晰度与工作要素的增加，工作也呈现多样化和细节化的特点。还有一个因素是目前国内企业的管理能力也在不断提高，对管理的规范化要求也在不断提升。 所
在上一篇职责描述问题点中，我们讲述了是否需要描述输入和输出的问题。本篇我们继续分析职责描述中的错误点，以及改进方法和思路，重点讲述职责描述过程中的模糊和不清的地方，其具体情况表现如下。 1. 词汇使用不当造成的模糊和不清楚，描述过程中大量使用“参与”“协助”“配合”等词汇，造成工作职责描述的模糊性。正好今天就餐的时候，听到旁边的餐桌有个人问对方是做什么工作的，他回答说，就是协助代理商销售。确实，
前两节我们介绍了岗位职责梳理的方法和工具，也介绍了梳理职责过程中需要注意的地方。接下来，结合我本人多年帮助客户梳理职责的实践经验，将这些容易在梳理职责过程中出现的问题点总结出来，并提出解决的思路，以供大家参考和借鉴。首先提及的是，岗位职责描述的工作，是否需要有输入和输出。 在进行岗位职责的描述工作时，以前是有一个很严格的结构的，但大多数人员在描写岗位职责时，是随意而没有框架的，基本上是想到那里就
岗位分析中最重要的一个部分是“What”这个环节，也就是岗位的职责界定和梳理。上一节我们具体介绍了职责梳理的方法和工具，该项工作具有高度的实践性，因而在梳理的过程中需要注意一些要点。下面总结几条我在辅导客户开展此项工作时需要注意的方面。 首先，要先确定公司各部门的职能定位，这是进行部门职责分配的基础。因为梳理岗位职责和定位部门职能是有前后关系的，部门职能没有定位清楚，岗位职责也就无从谈起，这就相
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