基于我的实践经验，我始终认为组织结构的设计与优化是所有管理变革中最为复杂也是最为艰难的一件事。想要做好这项工作，涉及到的要素很多，包括公司的企业文化、战略定位、业务模式、企业的发展阶段、关键人员、核心业务流程等等。所以，这也是为什么很多企业，好像总是在频繁的调整结构和关键管理人员，就是因为本质上组织结构的调整和优化，是一项非常系统的工作，动一而全发，弄不好，还会惹得公司上下人员都很不舒服，相关的
上周一个做技术开发和产品设计的高科技企业的创始人来我这里请教几个问题，其中提到一个他的困惑。说是企业现在发展了三年多的时间，逐渐的开始在市场上站住了脚跟，现在人员规模也有10几个人了，但企业里面的管理很是不规范，尤其是考勤这个问题，每天都有人迟到，纪律方面也比较松散。他的想法是，想要制定相应的制度来进行管理。但另一个合伙人认为没有必要，因为公司的规模还是太小了，应该给予员工相对的自由。所以，这让
在设计岗位的时候，岗位的汇报关系原本就不应该是个事儿。虽然在一百年前的1916年，法国工业家亨利·法约尔在《工业管理与一般管理》一书中写成的14条一般管理原则中就明确提及了命令的统一问题，也即是说一个雇员只应该接受一个上级的命令。尽管过去了一百年的时间，但这条原则在企业中依然是有效的。可偏偏在很多的企业中，还是会违反这个原则，人为造成企业内部的很多问题，而且这种现象还具有普遍性，尽管如此，我依然
上一节我们提及了企业在设置专业岗位的一些不同声音和理由，似乎都有存在的理由。但从专业和实践的角度来理解专业岗位的设置，还是有规律可循的，下面我们介绍这些规律。 1. 当企业规模还比较小的时候，业务流程很是简单，事情也没那么多，主要的任务就是开发、生产并销售出产品。在这样的背景环境下，组织的主要任务就是为了活下来，所以这时，专业岗位的设置以多样化为主，也即是一个人要干很多不同功能的工作，基本上也没
本节我们谈谈专业岗位设置的事宜。我的实践经验是，专业岗位的设置要比管理岗位的设置复杂了很多。管理岗位的设置，只要能跟随着组织结构中部门的设置以及层级的多少，基本上就能设置清楚，只是在这个过程中，需要注意到部门副职的设置情况。一般情况，就是一个单元设置一个管理岗位即可，只是称谓上会有所不同。一般而言，高层设置是总经理、副总经理，中层设置经理、基层设置主管（主管这个称谓，既可能是一个管理岗位，也可能
从本节开始，我们谈谈组织结构中的职位设置事宜。组织结构中的岗位设置问题，确实是一件可大可小的事情。但我的感受是，大多数企业在这方面不太重视，具有很大的随意性。但一个事实是，组织中出现的很多管理问题，其实是和岗位设置不合理有着密切的关系的。一个企业内部是否具有就事论事的环境、工作效率是否高效、人际关系是否相对单纯等，本质上是组织的文化在牵引，而形成这种文化，则需要通过对内容的有效设计和执行来牵引，
从本节开始，我们谈谈组织结构中的职位设置事宜。组织结构中的岗位设置问题，确实是一件可大可小的事情。但我的感受是，大多数企业在这方面不太重视，具有很大的随意性。但一个事实是，组织中出现的很多管理问题，其实是和岗位设置不合理有着密切的关系的。一个企业内部是否具有就事论事的环境、工作效率是否高效、人际关系是否相对单纯等，本质上是组织的文化在牵引，而形成这种文化，则需要通过对内容的有效设计和执行来牵引，
关于组织结构设计中的集权问题，并不是太好理解。企业纵向组织结构不仅要确定管理层次的数目，更重要的是规定各层次之间的关系，即职责权限分工，在组织设计中，这项工作被称为集权与分权的设计。一般情况，职能制的组织结构大多是集权制的，而事业部制的组织结构则应该采取的是分权制的。这次我们不再具体描述这两种组织结构的分权与集权的问题以及需要采取分权和集权的相应条件和优劣势问题，这些理论的问题，已经在前述的文章
上一节我们提及了组织的层级，关于这个问题，想要借助德鲁克在《下一个社会的管理》一书中的精辟描述，再稍微提及一下设置过多管理层级的负面作用。他在这本书中提到，在一个组织中，我们经常会发现，大部分的管理层根本不在管理，他们只是把组织里微弱的信号放大了，并在组织的最高层和基层之间传来传去。层级设置的越多，就越会减弱信息的传递。很多管理层级中的管理者，他们既不管理任何人员，也不做任何决定，他们只会增加企
组织的设计与优化（17）——组织结构的层级 前几节我们就组织的结构发展、形态等宏观的话题进行了详细的描述，从本节开始我们将会涉及到组织结构中一些微观方面的课题，相当于是组织结构的微观设计方面了，包括结构的层级、管理的幅度、集权与授权管理、职位设置、汇报关系等。 关于组织结构的层级，可以这样来理解，组织内按照隶属关系划分的等级的数量。管理层次的多少受管理幅度、组织规模、组织性质、集权程度、信息传递
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