组织的设计与优化（16）——矩阵型组织结构介绍（下） 合智咨询 咨询顾问 何新云 我们上一节探讨了矩阵型组织结构的一些特点和问题的解决思路，接下来我们继续这一话题。 1. 横向组织中的负责人和纵向组织中的负责人，其各自的职责是什么？ 关于这个问题，也是不同的企业会赋予两个方向的负责人不同的职责。而这两个组织最为典型的职责不同可以这样来理解，横向的组织负责人，主要是对事情负责，而纵向的组织负责人，
上一节我们提及了矩阵型组织结构的一些问题。矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩阵组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务（例如，产品开发、市场开拓、产品交付等。而最初的矩阵形成，是基于组织为了开发某个产品而在组织内部的研发部门设置横向的项目小组逐渐演化而成的）而组成的横向项目系统。横向和纵向的职权具有平衡对等的性质。 我们来一一回答上一节提及到的矩阵型组织结构的一些问题和
2018年5月31日，深圳市合智企业管理咨询有限公司承接的深圳市玲珑玫瑰服饰有限公司（以下简称RLL公司）的组织能力提升项目中的面试技能辅导项目开始启动，并随后进行讲解和演练。 启动会上，合智咨询的总经理何新云先生讲解了为什么要进行面试技能提升的项目，其意义和价值分别是什么。随后，何先生开始讲解面试技能，并首先从谷歌公司的招聘理念开始讲解，提及到谷歌公司对招聘工作的重视，同时也提交谷歌前CEO在
我们在前几节用了较多笔墨描述了组织结构的发展历程，从理论到实践都进行了描述。借助这个机会，重点描述了华为公司在发展的历程中，组织结构是如何跟随战略的调整而发生变化的，而在这个过程中，无论华为的组织体系多么庞大，其组织结构基本上依然保持着矩阵型的形态。可以说，矩阵型的组织结构，对于华为从中小企业走向大企业是起到很大的正面作用的。接下来，我们描述一下矩阵型组织结构的一些特点，包括这种形态下的人员任务
2018年6月22日，深圳合智企业管理咨询有限公司的总经理何新云先生受邀为中科为集团、格局商学主办的“高新技术企业人才培训班—黄埔13期”学员讲解《中小企业如何培养人才》。 培训班安排了两天的课程，何新云老师的课程安排在第二天下午。整个讲解过程中，老师幽默轻松的授课风格，使得课堂气氛非常好，现场互动多。培训班学员全程都非常认真地听老师讲解人才培养的内容，最主要是课程内容特别实用，对他们的工作和个
华为公司经过第二阶段的调整后，尽管在2001年遭遇了国际市场外部环境的全球IT泡沫破裂的影响，使得其销售额在2000年到2002年三年的时间里基本停留在220亿的规模，尤其是2002年，更是遭遇了华为历史上唯一的一次销售下滑的年份。但到了2003年后，外部环境开始复苏后，得益于华为持续进行的组织管理变革的作用，其销售额很快突破三百亿，达到317亿人民币，依然保持了超过50%的增长。这一切，不能不
时间来到1995年，华为公司的销售规模也已经达到15亿人民币，员工数量也达到800人，成为全国电子行业百强排名第26位的民营企业。到了2000年，销售额就已经突破200亿，这几年的时间，基本上都是以100%的速度在增长。华为也是在这段时期，逐渐的从集中化战略转向横向一体化战略，从单一研发生产销售程控交换机产品逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域，战略也开始朝着多元化方面发展，从而成为一个能提供
我因为在华为公司工作过三年时间，所以也比较关注华为的组织结构发展。我在的那段时间，正是华为处在一个走出混沌的过程中，各项管理工作都在进行规范，包括组织结构也是如此。当时我在华为的时候，好像也没有谁能具体说清楚华为的组织结构，只是知道宏观的组织结构，但具体的微观组织结构图因为过于复杂，基本上也没谁能画出来。正好今天在深圳给90多位管理人员讲解了《向华为学管理---组织能力建设与经营目标落地》的课程
本节以钱德勒所著书籍《战略与结构：美国工业企业史上的篇章》中通用汽车公司在发展的过程中，组织结构的变化历程为例，讲解组织结构随着战略的发展而发生相应调整的案例。之所以要介绍通用企业公司的组织结构发展历程，是因为这个公司的组织结构发展的特殊性。钱德勒在书中介绍了四家公司的情况。其中杜邦公司与通用汽车公司都分别采用了分权制的组织结构，但是他们的发展路径却完全不一样。杜邦公司是比较典型的从集权制的职能
以上几节介绍了一个企业成长为大型组织的过程中，组织结构是如何进行演化的理论过程。下面，我通过几个实际案例来讲解这一个过程。先通过亨利.明茨伯格所著的《卓有成效的组织》中介绍的一个案例，来讲解这个过程。这个案例是在书籍的开篇就出现，整个案例非常通俗也很典型的展示了一个企业是如何从最初成立到建立职能式组织结构又到分权式组织结构的过程的。下面介绍并描述这篇案例（注：在原有案例基础上，进行了较大的增减和
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