经常被问到类似的一个问题：“刚刚从事项目经理工作，需要学习些什么？有没有推荐的书？”一直没有想好该如何回答这个问题，书虽然很多（包括我自己的那本小书），但哪本真的有用呢？所以不如换一个问题，项目经理应该如何自我培养。首先，一定要有一个“师傅”，千万别想当然地做事情。师傅不一定是老板，也不是每一个老板都对你坦诚相待的，师傅是一个能告诉你真实“经验”的人。重要的是你自己要有一个Open的心态，从心里愿
我讲的项目管理课以“沙盘模拟”为主，项目完成后的讨论过程中，经常提到的一个说法是“有时候看路比做事更重要”。踏踏实实地把事情做好当然重要，这个是基础，但很多时候如果只认真做事，未必能保证项目成功。对项目经理来讲，不论你是否兼任其他专业性工作（比如你同时是技术专家），但“找对方向”、“预见问题”往往是更加重要的。举一个非常普遍的例子：需求方在验收阶段提出对某些指标不满意，而该指标在验收文档中并没有明
有时候能听到两种不同的抱怨，有些人在一家“响当当”的公司里混日子，但天天和老板“闹变扭”，有些人对老板崇拜得五体投地，但公司没什么前途。我的回答：公司没前途，立刻就换。老板不好相处，那是你自己的问题，你必须学会和不同的老板打交道。对项目经理来讲，最重要的是好的项目与提升自己的机会，如果公司给不了你这样的机会，老板给你的小环境越“舒适”，对你来讲潜在的风险越大。老板能给到你的，是工作的指导与职业的规
要是有人问你，PM方法论体系太复杂了，你能保证按这种方法去操作的项目一定会成功吗？你如何回答？我只能实话实说，不能，没有人敢保证项目一定成功。那项目管理的方法论，价值是什么？所有方法论的价值，都不是保证一定成功，而是力求“不犯错误”。分析一个项目如何成功的，情况太复杂，没有必然性因素。但如果你认真分析项目的失败，你会发现很多问题是有共性的，而且往往在不断重复。方法论的价值，并不是保证某种做法一定是
在没有职位权力的情况下，项目经理是否需要“领导力”？不久前有一家企业的培训主管问我，我们的项目经理都是做具体工作的，他们需要领导力课程吗？到底什么算是“项目经理的领导力”呢？我有一个简单的说法：当别人都不重视的时候，你要非常重视。当别人都认为无所谓的时候，你要非常的有所谓。换句话说，所谓“领导力”，指的是一种影响力，包括预见性、方向感、推动力、以及与各方良性沟通的能力，最终在客观上使别人对你产生信
多年前在IBM曾参加过一次 Presentation Skill（演讲技能）的培训，记得当时给我录了一盘录像带我至今保留，点评中给我指出了若干演讲中的“缺陷”，比如语速、姿态等等，都非常中肯，但遗憾的是，我一直没有改过。坦率说，我认为这并不重要。对项目经理来讲，讲的“能力”不会有本质性地差异，真正不同的是讲的“愿望”。专业出身的人往往有些“内敛”，不是没有思路，更不是不自信，很多时候是没有强势表达
专业出身的人（比如工程师、设计师）往往都比较有“情怀”，希望把事情做到极致，最少要做到让自己满意。而项目管理往往是以“业务”为导向的，要学会让步、接受不“完美”的产品。（管理小型创业公司，更接近于项目管理）很多人不同意我的看法，一个常见的例子是“乔布斯”，只有极致的产品才能带来伟大的企业。但这个观点是似是而非的。比如，多数人认为世界上只有一个乔布斯，其实不然，有乔布斯特质的创业者其实很多，他们都希
我觉得“沙盘模拟”确实是一个很好的形式，最有趣的地方是，很多问题是我自己（作为设计者）都无法预见的。最近连续几次被人质疑“规则不公平”。其实不是规则的问题，而是我自己在操作过程中，就没打算要“公平”我反问过一个资深项目经理，“谁给你保证过这个世界是公平的？”，你的客户招标，你有没有可能去和客户讲，“你要公平竞争”？项目都是有业务背景的，作为项目经理，我们不能活在“专业”里，必须“现实”地考虑问题。
这是一个谈过的话题，但最近身边一个活生生的案例，值得探讨。我深度参与的一个项目，9月15号一个模块上线，算是一个“至关重要”的里程碑。但在9月9号（中秋假期结束），所有人都开始抱怨“不可能的”、“来不及”、“做不完”、“达不到效果” … 项目经理动摇了，打算延期。我问原因，PM的回答是：我觉得他们说的是正确的，确实时间不够，达不到预期。坦率说，我也承认所有人都没有说假话。但里程碑是用来做什么的？即
和不少项目经理聊过天，听到很多抱怨。有一个学员听过我上课后问我，做一个PM没实权、责任大，收入也不是很高，到底图什么？我认真地想过这个问题，做项目经理其实是一个积累的过程，只要努力，一定不会吃亏的。在我看来，在企业里打工最容易产生的问题是“惰性”，越是舒服的岗位越是如此，时间长了，你会发现自己貌似“体面”、“专业”，但实质上脱离社会，丧失了真正的竞争力。最可怕的是，你发现自己越来越没有勇气和魄力
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