很久以前就听到过一个说法，项目经理更像“小企业主”，非常认可。大公司里，项目经理往往是一个比较辛苦的位置。因为这个位置要的不是做事的能力，而是“扛事”，甚至是“推动”事情的能力。很多专业岗位，包括初级职业经理人的价值，往往是“做事”，把事情做好，不犯错误（包括自己和团队）。但他们在主观上并不希望对结果负责。项目经理是要解决实际问题的，对企业来讲，这是一种“扛事”的能力，要能够顶住压力，承担责任。再
让老板满意重要，还是让客户满意重要？这个题目在网上有人讨论，也曾经有人当面问过我，算是一个有趣的题目，比如说老板着急的事儿和客户着急的事儿有冲突，你应该先做哪边呢？这么说吧，让老板满意对你的价值是显而易见的，最少短期看是这样。而让客户满意对企业的价值是显而易见的，而对于你，价值往往是长期的。虽然我们无法评估个案，但总体来讲，长期价值是你在企业中生存下去的基础。换一个角度说，核心问题出在沟通上，很多
最近因为项目的原因，接触了一个我不很熟悉的领域，招聘。请允许我作为外行，发表一些感慨…… 有经验的人很多，但有用的人真的不多。在工作经验增长的同时，人的“职场生存”技能也在不断积累，于是出现了“老油条”，这些人从不犯错误，但也绝不担责任，你绝不可能期望他们帮你推动任何有难度的事情。但这些人的简历拿出来，往往是非常吓人的 … 工作过的大公司，参与过的大项目，而且面试技能极强，非常知道你想了解的是什么
项目计划是给谁看的，自己？老板？还是客户？ … 我认为，项目计划是写给“别人”看的。有没有见过一些非常“专业”的项目计划（往往是“专家”写的），你挑不出任何错，就是看不懂 … 最常见的几个问题：（1）过于充分地反映了“技术过程”，但忽略了“管理过程”，比如：客户沟通，风险控制，开会、写报告 … （2）过于理想化，比如：并发度过高、流程过于复杂、重要工作包受制于某些资源，没有余量。自己写的东西别人看
“我的项目中出现了一个严重问题，情况是 xxxxxx ，请问我该怎么办？”这也是我经常被问到的一个问题，有时候我会谈一些自己的想法，但坦率说，更多的时候，我能给的建议也是很有限的。其实我真实的想法是，当问题发生以后（特别是所谓的“严重问题”），很难想出什么“完美”的解决办法（更多的只能是妥协）， 但真正重要的，是你什么时候发现问题的。风险管理的核心作用，是“提前发现问题，给自己留出解决问题的时间”
经常被问到类似的一个问题：“刚刚从事项目经理工作，需要学习些什么？有没有推荐的书？”一直没有想好该如何回答这个问题，书虽然很多（包括我自己的那本小书），但哪本真的有用呢？所以不如换一个问题，项目经理应该如何自我培养？首先，一定要有一个“师傅”，千万别想当然地做事情。师傅不一定是老板，也不是每一个老板都对你坦诚相待的，师傅是一个能告诉你真实“经验”的人。重要的是你自己要有一个Open的心态，从心里愿
首先，需要向大家道歉，春节后一直没有写新的东西。客观原因有，不过主管原因，还是自己有些犯懒了… 不断有人问我，什么时候可以恢复，好吧，现在就开始。这段时间也没有闲着，请大家关注一下公众帐号下面的自定义菜单，以往连载的多数内容，大家都可以在“漫画项目”中找到。不过这部分功能正在调整，目前还不全，希望下周可以全做好。另外，加入了一个“互动微论坛”，方便大家之间的相互交流
老板把你叫进办公室，交给你一个重要的项目，升级公司的生产管理系统。他希望通过这个项目，能够将客户的订单响应时间大幅压缩，从现在的72小时提升到24小时。老板滔滔不绝地把他的想法告诉你，为什么做、如何做、谁可以帮你… 2个小时后，你记了满满3页纸当你从老板办公室出来后，第一件事要做什么？也许你会想到很多事，计划、文档、资源 …但是你有没有想过，老板告诉你的想法一定靠谱吗？需求分析中最重要的环节是什么
如果你认真分析每一个失败的项目，导致项目失败的原因都或多或少都和项目的需求分析有关。当你和用户坐下来谈需求的时候，应该谈什么？用户： “我们要建立一个办公管理系统”项目经理： “请问要实现哪些功能？” “有多少人同时使用？” “您希望用什么样的数据库平台？” “您目前的IT架构是什么样的？”这些问题对吗？技术上说没有错，但是角度不对，或者说切入点不对。项目经理一般都有很好的技术背景，但项目经理不是
案例：项目目标是帮客户开发一套业务管理系统。客户要求在系统上线后对内部人员进行培训，这当然是合理要求。但细化需求时，你发现客户希望培训大量一线员工，很多人从来没有接触过计算机，也就是说客户希望你要从硬件、操作系统开始培训，而不仅是你们负责开发的应用。对于这样的培训要求，你答应？还是拒绝？* 如果你手里有足够的预算、也有时间，答应这个要求，完全没有错。* 如果你没有预算和时间，拒绝客户这个要求，
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