很多项目经理都在考证书，PMP、IPMP、C-PMP ……还有各种行业内的项目管理认证关于认证考试，我经常被问到的两个问题，有没有必要考，好不好考先说简单的，好不好考。PMP认证只要你记忆力好，中等智力水平，一定可以考过（即使你从没有做过项目）。IPMP的C-D两级，也差不多，但IPMP的A-B两级，没有一定实际项目经验是比较困难的，最主要是，你连考的资格都没有。至于有没有必要？这个问题太难回答了
今天微信上和读者交流，谈到“项目经理的挫败感”，我没给出太好的建议，自己反而很有感触。以前也和朋友聊起过，做项目经理这行儿，最高境界是什么，最后结论是“死猪不怕开水烫”，呵呵呵…不是我太悲观，而是客观上完全成功的项目很少，这就如同是家里装修，永远属于“残缺的美”，对项目经理来讲，最最重要的是有一个积极、健康、乐观的心态。PM这行儿里是出不了“大师”的，像我这种所谓的“老师”，讲得多半不是成功经验，
是否有过完全按计划执行，没有任何变更的项目？要是有人说有，你一定不要相信。那么变更真的完全不可控吗？是什么导致的变更？我想很多人脱口而出的答案是，用户（老板）的想法经常变，我们完全控制不了。这个说法是有道理的。美国有一家公司做过一个著名的调查，他们用了10年的时间跟踪了30万个项目，其中一个结论是，完全成功的项目（成本、进度、目标都达成）不到17%，而导致项目出问题（或失败）的一个重要原因，就是需
有人评论说，我写的内容都太简单了，呵呵呵…没办法，今天多码几个字。关于“如何管理项目中的干系人”，严格说干系人管理是一种方法，帮你分析干系人的态度，以及找出“干系人“风险。对于”方法论无用论”的人来讲，本文很有讨论的空间。第一步：分类列出所有项目中的相关人（或机构） 重要的是“分类”正确。如果你有使用“思维导图”的经验，这个过程一定不复杂。补充一句，别主观认为某些人（或机构）不重要，想到的都列出来
因为我自己是外企背景，所以会被问到类似这样的问题：在国企这些方法没办法用，即使用也是变了味儿的。其实我的客户有很多是国企，包括航天军工、银行、电信…有些企业的项目化极为完善，比如航天（特别是风险控制），远不是IBM这种类型的商业化公司可以比的。所以问题不在于是否国企，关键是在于“文化”层面。在很多垄断性企业中，项目化确实有阻力，并不是不重要，而是没有市场压力，没有人愿意给自己加“紧箍咒”，所以往往
故事案例：某研发项目，公司有足够的相关经验，但客户要求的交付时间非常紧迫，团队需要大量加班。很多资深员工由于项目无法给自身带来新的提升，对项目非常抵触。项目经理采用了一个比较冒险的做法，只保留了一个技术骨干，其它所有成员使用了当年大学校园招聘的新员工，进行了2个月的封闭式开发，由于新员工刚入职不久，就有机会进入这样一个比较重要的项目，工作非常努力，项目成功、按时交付。据项目经理事后总结，他在项目中
在某项目管理论坛上，看到了一篇抱怨”外行领导内行“的文章。似乎这个问题在有些项目中也被人问到过。这个问题很难用“好”或者“不好”来评论。IBM以前的CEO郭士纳（《谁说大象不能跳舞》的作者）曾经是卖饼干的（纳比斯克主要生产饼干），但正是他使IBM在90年代走出困局，并引领了一个时代。我一直非常强调，项目经理不一定是专业领域的专家，即使你曾经是专家，在这个新的位置上，也要力求改变自己的心态，更多地从
项目经理最“心碎”的话题，“变更”。有人问，有没有可能避免变更？坦率说，完全没有可能，特别是由业务部门提出的变更，他们的理由往往非常简单而且充分，“业务需要”。那有什么办法？这个话题太大了，不过我曾在一家研发企业见到过一种做法，可以供大家参考。他们的研发主管部门不会拒绝业务部门的任何变更请求，但会对所有变更进行统计，凡是在项目最终交付中没有体现出来的，列为“无效变更”，反馈给业务部门管理层。这一指
这个问题比较显得很枯燥，先问一个简单的问题：案例：如果你安排每周五下午2-4点开项目例会，会议通知应该什么时候发？周四？周三？还是周一？J标准答案是，如果是项目例会，在项目开始的第一天，所有的会议通知就已经发出去了，应该显示在每一个人的日历中。那么，是不是每周五相关的人就会自动来开会呢？显然不会，日历中的会议邀请并没有约束力。所以，每周三的下午，你要再发一个“会议提醒”给每一个人。怎么发呢？一个统
这一篇专门写给曾经的技术专家，现在的项目经理案例：在一个证券行业的研发项目中，公司采用了一个最新（全球第一台）的硬件平台，三四个部门合作进行了3周左右的测试。最后我得出的结论是：这一平台并不稳定，卖给用户有很大的风险。我将这一“结论”发邮件给到老板，并按照外企的文化，抄送给了很多相关部门（一种很无聊的，为了自我表功的文化）。但让我意外的是，第二天，软件部决定要从项目中撤回一名非常重要的架构师。理由
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