要是有人问你，PM方法论体系太复杂了，你能保证按这种方法去操作的项目一定会成功吗？你如何回答？我只能实话实说，不能，没有人敢保证项目一定成功。那项目管理的方法论，价值是什么？所有方法论的价值，都不是保证一定成功，而是力求“不犯错误”。分析一个项目如何成功的，情况太复杂，没有必然性因素。但如果你认真分析项目的失败，你会发现很多问题是有共性的，而且往往在不断重复。方法论的价值，并不是保证某种做法一定是
我讲的项目管理课以“沙盘模拟”为主，项目完成后的讨论过程中，经常提到的一个说法是“有时候看路比做事更重要”。踏踏实实地把事情做好当然重要，这个是基础，但很多时候如果只认真做事，未必能保证项目成功。对项目经理来讲，不论你是否兼任其他专业性工作（比如你同时是技术专家），但“找对方向”、“预见问题”往往是更加重要的。举一个非常普遍的例子：需求方在验收阶段提出对某些指标不满意，而该指标在验收文档中并没有明
对项目（项目团队）的管理，是要强调制度与流程（理），还是德（个人魅力）。这是网上看到的一个讨论，如果仔细看看网友的讨论，你会发现不同企业的人对这个问题的看法完全不同。我尝试总结一下我的观点：当公司小的时候（创业阶段），“领袖”的作用是绝对重要的，人格魅力、管理艺术…这个时候过多地强调制度与流程，有害无益。但是什么时候必须要建立（或强调）制度与流程呢？当业务发展到一定阶段和规模，项目越来越多，这时如
一个被问过无数次的问题，领导对项目管理并不重视，只是走过场，感觉做这个工作没有价值。这是个大实话，项目管理需要组织过程与环境的支持，需要从上而下的推动，上面不动，只靠项目经理是很难有所作为的。你需要想清楚的是，你的目的是什么？如何让你自己有价值？我的建议（个人观点，未必对每个人都适用）（1）不要抱怨，因为没有用。涉及到组织过程的问题，很多你做不到的事，其实你老板也做不到（2）搞清楚对企业（或者老板
这是经常被问到的一个问题，老员工比自己资历深，对自己抵触、不配合，导致很多工作无法推动。作为项目经理，实权相对有限，面对这样的情况就更加吃力。先问自己几个问题： 第一： 他嚣张的资本是什么？（资历？威望？经验丰富？管理层关系好？） 第二： 他为什么抵触你？其实重点是第二个问题，先认真想想自己是不是真的有做的不好的地方。如果你是他，会有什么样的感受？有时候学会先反省一下自己一定是有益的。然后，给几个
如何让你的老板（客户）对项目满意呢？你能想到多少种答案？项目达成既定目标？盈利？按时完成？满足甚至超越其期望？这个问题看似是没有标准答案的，但真的没有统一的标准吗？好，我们倒过来谈这个问题：项目目标达成、盈利，你的老板就一定满意吗？恐怕也未必如此。在真实项目中，100%顺利的情况是不存在的，永远会有各种各样的问题，相关方的利益出发点不同，对项目的期望也不同，那么，满意的基础是什么？我们说，保证客户
项目文档是个让人又恨又爱的东西，越到高层越重视，越到执行层面阻力越大。没有人否认文档对企业“组织”过程很重要，但落实到项目经理的具体项目，花大量的时间写文档的好处是什么？ 个人层面，写文档真正的价值不在于文档本身，而是写之前“谈”的过程。很多时候你都认为事情很清楚了，但真是这样吗？最常见的情况是，当你开始写的时候，会发现写不下去，因为有很多细节都没有落实。而当你尝试去落实的时候，会发现很多新的问题
在没有职位权力的情况下，项目经理是否需要“领导力”？不久前有一家企业的培训主管问我，我们的项目经理都是做具体工作的，他们需要领导力课程吗？到底什么算是“项目经理的领导力”呢？我有一个简单的说法： 当别人都不重视的时候，你要非常重视 当别人都认为无所谓的时候，你要非常的有所谓换句话说，所谓“领导力”，指的是一种影响力，包括预见性、方向感、推动力、以及与各方良性沟通的能力，最终在客观上使别人对你产生信
职能经理和项目经理的区别很明显，一个是老板，一个不是…那么项目团队和职能团队有什么不同呢？项目团队是临时的，有时来自不同部门，最重要的差别是：项目团队的成员从技能、性格、地域乃至文化上是高度多样化的，项目经理要学会带领一个多样性的团队做事情。技能不同，因为他们来自不同的部门与业务领域。性格不同，带来差异化的沟通方式，你认为正确的方法不一定所有人都认可地域不同，带来虚拟团队，复杂的沟通模式文化的不同
见过好多讲项目管理与家庭的文章，比如WBS、9大知识体如何应用，但坦率说我觉得实在有些牵强。不过这几个月女儿上学了（1年级），我在带孩子的问题上认真反思了一下，发现项目管理中的几个重要原则还是非常有应用价值的。1.业务目标：你想要孩子成为什么样？我经常说项目管理追求的是一种“残缺的美”，也就是说没有十全十美的项目。同样，孩子不可能样样出色，真正重要的不是别人的看法，甚至不是你的看法，而应该
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