案例讨论：你计划在6月的第一周进行系统联调，需要几个相关部门配合进行你给测试部经理打电话，“你们6月第一周有没有时间？”，他很爽快地回答你，“没问题，到时候我给你安排人”。6月初，离测试工作开始还有3天的时候，你找到测试部经理经理落实人员，但他告诉你，公司另一个重要项目出了问题，短期内他没有人手投入到你的测试项目上。问题出在了哪里？资源冲突在所有项目中都是非常常见的现象。有人问过我，如何能够避免项
什么叫风险控制的落实？我相信你一定写过风险控制计划，有时这类文档就是给老板和客户看的。但作为项目经理，你实实在在地需要把项目风险的应对落实到计划中，这对你自己是最安全的。一个真实的例子：项目中采用了新的下包商（开发外包），使用新的技术，存在下包商风险和新技术的不确定性，风险计划中的应对手段是“强化与下包商的沟通”。这样的措辞属于典型的“应付老板”式的风险文档，因为完全没有可操作性，“强化沟通”一定
客户对方案表示认可，但就是不肯签字我给大家一些建议，至于说有没有用，大家自己判断吧。（1）不签字代表不想担责任，他自己没有任何压力。这个压力可以来自他的领导，业务部门，有时候甚至是来自你的“死缠烂打”（2）不签字有时候是因为他也没想清楚，你真的和他沟通到位了吗？（3）不签名，是因为他很确信，这个项目无论如何你都会做的。你有没有这个准备，如果不把内容谈清楚，你是有可能不做的？有时候，一个项目做赔钱，
经常听到的抱怨，项目做的太“乱”了。其实不论对项目经理来讲，还是企业管理层，项目一旦失去了“节奏”，再想理顺往往是一件很头疼的事。这种所谓的“节奏”依赖于几件事情：里程碑、量化考核、绩效体系。特别是对于大型企业，这三点构成了项目规范化的基础。（1）里程碑对多数项目来讲，里程碑不是没有，而是不够重视。作为一种过程控制的手段，项目经理的观念应该是：没有过程，就没有结果（2）量化的考核所有的里程碑节点都
项目进入了执行阶段，事情千头万绪… 什么叫忙晕了？，你昏天黑地地干了一天，到晚上却发现想不起来一天都做了什么。现场出了问题，你跑过去解决问题；老板和你要报告，你赶紧想办法找项目中的各种数据…100个项目经理，就有100种做事情的风格，有人强势、有人柔性，有人细致、有人粗犷 … 并没有统一的标准。但不论什么样的风格，最重要的是要找到一种“节奏感”，也就是说是你推着事情往前走，而不是被事情推着走。如何
我们经常谈如何避免延期，今天聊一个更现实的问题，如果项目会延误，你应该做什么。其实，一点儿不延误的项目毕竟是少数，但有几件事你还是要想一想（1） 一定别干“成全别人、恶心自己”的事儿如果延误是因为客户变更导致的，你必须让对方了解变更对项目的真实影响。坦率说，很多时候提需求的人，并不真的知道影响会有多大，而你的工作就是要让他们知道，而且拿到正式确认。在这方面千万别不好意思。（2） “提前”让别人知道
同样一件事情，对于“技术牛人”来讲，5天就可以完成，对于一般技术人员，通过标准的流程与方法，需要10天可以完成。对企业来讲，这两种做法哪一种更有价值呢？很多人都不喜欢按照流程做事情，的确，流程带来的往往不是效率的提高，而技术人员的个人能力有时显得更加重要。那么为什么仍然需要流程？流程的价值在于结果的“可复制性”，或者说是可控性靠人完成的工作往往有非常大的风险，因为人是最容易出问题的。同时，对于企业
从大企业（特别是外企）离开出去创业的人，似乎成功的不太多。不过我见过几个相对比较成功的创业者，都或多或少的有项目经理的背景。最近微信上有几篇流传很广的文章，都在谈“外企在中国的没落”，而很多人被裁员后，发现自己很难适应外面的社会。的确，在象牙塔中待久了，适应能力会退化。外企的优势在于丰富的资源、成熟的管理体系，以及良好的市场口碑。而裁员其实是非常正常的市场行为，也是管理体系成熟的表现，对员工当然不
虽然是一个老生常谈的问题，但还是经常被人问到。首先，你未必一定要经历这个痛苦的转型过程，如果你认为专业工作更适合你，只要自己做的开心，别人怎么看不重要？但是，如果你自己都承认，技术工作你不可能做到退休，那么早晚都要难受一下，越早越好。而且，你有这样选择的机会，证明你专业领域做的很成功。很多时候没有选择并不痛苦，痛苦的是选择太多。项目经理是理想的职场跳板，个人认为有几点是比较重要的：（1） 从对事情
我们两次谈到过项目文档：（1）项目计划不要长篇大论（2）项目文档是对组织过程资产的积累（形成企业知识库）对项目经理来讲，不管你喜不喜欢，写文档是一种必须掌握的核心技能。对于一些你平时不容易见到的人（老板），文档是体现你价值的重要方式最重要的，搞清楚文档给谁看？目的是什么？管理层（或客户）最希望的文档是什么样子？同样一份项目计划，有人希望看懂要做什么，有人希望能核算成本，而有人希望用来汇报政绩… 即
浙公网安备 33010802003509号