听到很多人抱怨，现在的员工不好管，80后如何，90后如何，有本事的不听话，听话的干不了活儿。这些天在一个“小”项目上呆了几天，小字之所以加引号，是因为项目本身不小，但初期的人不多，全是80后和90后，不过都干劲儿十足，经常彻夜加班。总结了一下，几点经验可以分享：（1）不管80后还是90后，人都是感情动物，你先要问自己，是否真的理解他们（2）新人是需要带的，你是否花了精力（3）团队中必须有一个非常有
品行一定比能力重要吗？问答：选人的时候，能力和品行哪个重要？理论上说，这是个没有讨论价值的问题，品行绝对重要，与其相比，能力是次之又次的。所以我这个回答，有一些答非所问了。但真正“品行”有问题的人，肯定是少数。我在现实中发现，很多时候，你见到的只是“你不喜欢”的那种类型的人，而这类人，往往是你需要的。组建团队（特别是项目团队），重要的不是你是否喜欢，而是项目是否需要。比如，也许你做事稳重细致，但能
这是一个项目经理最经常抱怨的问题。本质上说，项目经理并不是老板，你决定不了别人的工资、绩效，那么别人凭什么要听你的呢？作为咨询顾问，我们最经常对公司管理层说的是：项目经理需要一定的授权，需要绩效反馈机制，这样才有利于工作的展开。但是作为培训师，当我面对项目经理的时候，我最经常说的话是：“你必须要让自己有价值”什么是价值？这个因人而异，这里我只是分享一些个人经验…（1） 通过良好的沟通能力，理解每个
很多项目管理课中，都会用到“婚礼”的案例，我不用，不是因为不好，只是因为用的人太多了。 不过有一个真实的故事，确实和“结婚”有关的项目管理。 2000年前后，我第一次在IBM参加项目管理培训，整整1周的课程，一天中午和老师一起吃饭，一位学员抱怨说，他和女朋友关系很好，但准丈母娘不喜欢他，所以一直不能结婚。然后他开玩笑地问老师，“能用项目管理解决吗？” 老师想了想，问他： “你的目标是什么吗？”
下面是我和一家叫ADNX的公司的吵架记录，我在APP Store上买了他们的一个项目管理软件，但不满意（基本只有甘特图功能），投诉被转给了他们公司的CEO（我有些怀疑），主要争论两个问题，一是关于客户服务，他们号称从2004年开始做这个软件，没有人投诉过，我告诉他柯达从1880年开始做胶卷，现在要倒闭，所以说明不了什么。但是关于项目管理，倒是个有趣的话题。 我以前也知道，项目经理是希望管理是简单
有时候感觉中国人用西方管理方法是一件很有趣的事，仿佛让老外学习用筷子，会用不代表能吃饱饭，装腔作势地比划一下没问题，真要饿急了还是要抓把叉子，或者干脆用手，毕竟筷子是个有文化的东西。 西方的方法论也是有文化背景的，有形式，也有内涵，真要学来用关键是后者，这就如同学习打拳和练习打架的差别，不在一个层次上。 讲个小故事，在Intel工作的时候我有一次到美国开会，和我接口的同事是个极有趣的家伙，人高马大
企业的项目化改制是提高企业管理效率，合理利用资源，以及提高执行力的有效手段。越来越多的企业开始重视项目在有效实施企业战略目标中的关键作用。与传统的非项目化企业架构相比，项目化的企业机制更能够适应快速多变的市场环境，有效的利用资源，并提高管理层对企业运作的整体把握。 但在项目化改制过程中，很多企业难以避免的会出现一段相对混乱的时期，主要表现在内部流程混乱、责权相对模糊、项目的成功率不高等等问题。应该
企业的项目化改制是提高企业管理效率，合理利用资源，以及提高执行力的有效手段。但在项目化改制过程中，难以避免的会出现一段相对混乱的时期，主要表现在内部流程混乱、责权相对模糊等等问题，最主要的结果就是项目的成功率不高，难以在有限的成本、进度之内达成项目目标。所以如何在项目化的初期，对项目的健康度进行监控，尽可能地保证项目的成功，成为进一步规范化内部流程的基础与衡量标准。 项目的健康度不同于项目的状态
一个项目如何算作成功，人们印象最深的肯定是由Oilsen [1]提出的著名的铁三角理论，这也是因为这一理论被美国项目管理协会采用，并写入到了PMBOK当中。其实在这一体系中所强调的，是项目管理工作的成功，也就是进度、成本与质量的相互关系。[Project Management Institute 2000] 这里应该解释的问题是，很多文献中所谈到的项目成功，指的是项目管理的成功，Da Wit(19
我们在前面章节中重点讨论了项目成功标准与绩效考核的发展与演变过程，以及相关的经典文献。在这一过程中，人们对于“项目成功”的理解，有简单地按时、按成本完成既定目标，提升到更为贴近业务目标的关键考核指标，到最后企业认识到项目的成功必须与企业的长期战略目标相一致，这是一个由简单到复杂、由局部到整体的、由短期到长期的转变过程，反映了项目在企业中的地位由简单地完成某一工作，转变为达成企业长期战略的重要手段
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